• Wat is beleidspsychiatrie?
• Waarom beleidspsychiatrie?
• Wat is beleid?
• Welke soorten beleid worden onderscheiden?
• Wat is een beleidsplan
• Wat is een beleidspsychiater?
• Psychiater en 'eind-' verantwoordelijkheid
• Wat is de relatie tussen beleidspsychiatrie en management?
• Competenties: Canmeds
• Beleidspsychiatrische competenties: UEMS
• Actuele beleidsthema's
• Gezondheidszorg in het regeerakkoord (Rutte) 2010 en verder
• Miljoenennota 2012: zorgen om de geestelijke gezondheidszorg
• Sterke groei geestelijke gezondheidszorg
• Management
• Professionals en managers
• Behandelplan en behandelplanning
• Zorgprogrammering
• Leiderschap en leidinggeven
• Coaching en gecoached worden......
• Time management
• Organisaties
• Organisatiestructuren
• Matrixorganisatie
• De jaarplancyclus: de klok van de organisatie
• Demografie en epidemiologie
• Ontwikkelingsfasen van een organisatie
• Raad van Toezicht
• GGZ-beleid Internationaal
• GGZ-beleid Nationaal
• Human Resources Management
• Kosten van de GGZ
• Kwaliteit, richtlijnen, kwaliteitssystemen
• Raad van Bestuur
• Structuur, organistie en financiering van de GGZ

Beleidspsychiatrie is een hulpwetenschap in de psychiatrie die zich in de eerste plaats richt op onderzoek naar en onderwijs in het beleidsmatig functioneren van psychiaters, individueel of in samenwerking met patiënten, andere hulpverleners, leidinggevenden op instellings-, regionaal en overheidsniveau.

In de tweede plaats is het een hulpwetenschap in de psychiatrie die vooral in beleidsmatige en organisatorische zin instellingen bestudeert, waarin psychiaters werkzaam zijn.

Uitgangspunten ten aanzien van de beide genoemde onderdelen zijn het maken en het realiseren van behandelbeleid, samen met patiënten en hulpverleners.

De psychiatrie en de geestelijke gezondheidszorg zijn volop in beweging: er zijn vele, ingrijpende en langdurige veranderingen in de structuur en de financiering, er zijn forse bezuinigingen, er is sprake van vorming van zorgprogramma’s en regionale centra voor geestelijke gezondheidszorg. Al enkele decennia is er sprake van steeds omvangrijkere fusies.

Voor psychiaters kost het vaak moeite om zich de rollen en vaardigheden eigen te maken, vooral als het gaat om beleidsmatige vraagstukken die zich voordoen in organisaties, teams en commissies, met name als veranderingen voorbereid worden of plaatsvinden. 'Verandermoeheid'  maar ook demotie, conflikten en burnout zijn niet zelden hun deel.

De beleidspsychiatrie draagt eraan bij hun meer zicht en greep te krijgen op de voornoemde processen vanuit de psychiater gezien.

Beleid is een verzameling van doelen die op korte of langere termijn moeten worden gerealiseerd. De volgende vier samenhangende onderdelen zijn daarbij van belang:

1. Beleidsvoorbereiding: het beschrijven van doelen en de weg waarlangs deze bereikt kunnen worden.

2. Besluitvorming: het langs een procedurele weg tot stand komen van het vaststellen van die doelen.

3. Beleidsrealisatie(of implementatie): het in de praktijk tot uitvoer brengen van de geformuleerde en vastgelegde doelen.

4. Beleidsevaluatie: het toetsen van de procedurestappen met als kernvraag: zijn de beoogde doelen bereikt?

Beleid maakt meestal deel uit van een cyclisch proces: het beleidsproces. Daarin zijn de bovenstaande onderdelen op cyclische wijze verbonden: na 4, de evaluatie, kan weer naar een van de voorgaande onderdelen worden gegaan om het beleid bij te stellen (indien nodig; en meestal is dat het geval).

Psychiaters werken in organisaties meestal als vakinhoudelijk leidinggevenden in behandelteams met een directe relatie tot patiënten: we noemen dat de primaire behandel-beleidsniveaus (operationele en tactische niveaus). Zij geven dan leiding aan het behandelproces (primair proces).  

Psychiaters vervullen binnen en buiten organisaties ook andere rollen en functioneren daar op de strategische, institutionele, regionale, provinciale en landelijke beleidsniveaus.

Een beleidsplan is een

1 richtinggevende notitie waarin

2 aangegeven wordt vanuit welke visie er naar de situatie gekeken wordt

3 wat de sterke en zwakke punten daarin zijn (een SWOT analyse)

4 welke externe actoren en factoren de situatie beïnvloeden en welke de belangrijkste zijn. De gevolgen van hun invloeden zijn aangegeven

5 welke interne actoren en factoren de situatie beïnvloeden en welke de belangrijkste zijn. De gevolgen van hun invloeden zijn aangegeven

6 welk totaalbeeld de synthese oproept van visie, invloeden van externe en interne actoren en factoren op de sterke en zwakker punten van de situatie

7 welke aspecten van die synthese het noodzakelijk maken te veranderen,

8 welke nieuwe elementen moeten worden toegevoegd,

9 welke prioriteiten moeten worden gesteld, welke keuzen moeten worden gemaakt

10 tot welke doelen de gemaakte keuzen moete leiden

11 waarin een fasering of stappenplan wordt aangegeven met SMART*- geformuleerde doelen en evaluatietermijnen.

Hoewel hier ten lande de term 'beleidspsychiater' regelmatig opduikt, is een definitie van 'beleidspsychiater' niet goed te geven. In de diverse functies en rollen van psychiaters spelen beleidsaspecten immers altijd wel een rol. Zo is een behandelplan een beleidsplan voor een individuele patient. Bedoeld met 'beleidspsychiater' wordt meestal een psychiater die een beleidsfunctie heeft op het niveau van een groep patienten, een zorgprogramma, een afdeling, een team, een ander (groter) organisatie-onderdeel of de hele organisatie. Afdelingspsychiaters, clusterpsychiaters, divisiepsychiaters, opleiders van aios, 1e geneeskundigen, directeuren-psychiaters: zij zijn alle beleidspsychiaters. Zij hebben immers beleidstaken. Die beleidstaken zijn meestal beschreven in de functiebeschrijving. Een functiebeschrijving maakt deel uit van het arbeidscontract: in het arbeidscontract wordt ernaar verwezen.

Een functie bestaat uit taken en verantwoordelijkheden inclusief de daarbij behorende bevoegdheden.

Helaas ontbreekt een adequate functiebeschrijving nogal eens. Dan moet er daarover meer duidelijkheid worden gevraagd en gegeven.

Psychiaters diagnosticeren, adviseren en behandelen patienten in werksituaties mits zij daarin patientverantwoordelijk hebben (op grond van de wet BIG) en mits zij die verantwoordlijkheid ook kunnen waarmaken. Dat betekent:

1. weten voor welke patienten de psychiater verantwoordelijk is (professioneel statuut)

2. zelf de patient gezien en onderzocht hebben

3. op het juiste moment over voldoende informatie uit het primaire proces kunnen beschikken om dat in goede banen te kunnen leiden. Meestal inplicert dit

4. structureel en regelmatig overleg met de andere behandelaars die bij de patient zijn betrokken

5. de bevoegdheden hebben om de behandeling (mede) uit te voeren en / of bij te stellen.

Dat andere behandelaars (artsen, al dan niet in opleiding tot psychiater, psychologen, verpleegkundigen) die rond de patient samenwerken met de psychiater ook een BIG-verantwoordelijkheid hebben ontslaat de psychiater nooit van de eigen BIG verantwoordelijkheid. Tegenstrijdigheden in het primaire proces tussende psychiater en andere BIG verantwoordelijke behandelaars moeten dus altijd worden opgelost. Het begrip 'eindverantwoordelijkheid' kan in het primaire proces verwarrend en vertroebelend werken, c.q. toedekken dat de psychiater weliswaar verantwoordelijk is voor de patient maar onvoldoende in staat is om te kunnen oordelen over het al dan niet juiste beloop van dat proces of tijdig te kunnen intervenieren indien dat proces ongewenst verloopt. Zowel vanuit het oogpunt van kwaliteit maar ook tuchtrechterlijk gezien is het standpunt 'ik was wel -eind- verantwoordelijk maar ten tijde van het incident -nog-  niet geinformeerd over wat er aan de hand was met de patient' meestal onhoudbaar. De psychiater wordt in de voorkomende jurisprudentie verantwoordelijk gehouden voor het tijdig en volledig verkrijgen en beoordelen van informatie van anderen over de diagnostiek en behandeling van patienten in zijn of haar case-load. Het is daarom goed dat psychiaters exact weten welke patienten tot hun case-load behoren. En dat organisties goed vastleggen hoe de verantwoordlijkheden geregeld zijn voor alle patienten die ingeschreven zijn in die organisatie. Een professineel statuut kan daarin een belangrijk instrument zijn. De wet BIG maakt het immers mogelijk in de behandelverantwoordelijkheid differentiatie te brengen. Functiedifferentiatie vereist eveneens een nadere bezinning op dit onderwerp. Andere BIG beroepsbeoefenaren kunnen -ook volledig- verantwoordelijk zijn voor patienten zonder dat deze ook tot de case-load van een psychiater behoren (de psychiater is dan geheel niet verantwoordelijk voor deze patienten). Nogmaals: dan moet dit goed vastgelegd zijn er potientiele misverstanden snel worden opgelost bijvoorbeeld door een scrhriftelijke stellingname op organisatieniveau (b.v. een professioneel statuut).

Beleidspsychiatrie en management zijn geen synonieme begrippen.

Beleidspsychiatrie houdt zich bezig met het 'management van de zorg': die aspecten van het management die in directe relatie staan tot de patiëntenzorg: het primaire proces, behandelplanning, zorgprogrammering, de behandelorganisatie, de kwaliteit van de zorg,

Het begrip 'management' omvat veel méér, namelijk o.a. de financiële, personele, materiële, organisatorische, representatieve, promotionele, diplomatieke en politieke aspecten van (een deel van) een organisatie.

Uiteraard dienen managers en beleidspsychiaters samen en in elkaars verlengde te functioneren. Duaal leiderschap is daarom ook gewenst.

De Beleidpsychiatrie heeft als een van haar uitgangspunten het competentiegericht onderwijs en het Canmeds-model, dat ook in Nederland breed is geïntrodudeerd binnen de medisch-specialistische wereld. In de herziening van de opleidingseisen psychiatrie (HOOP) is dit ook gemeengoed.  In de Profielschets Psychiater van de Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie (2005) waren de competenties voor de psychiater al benoemd en enigszins uitgewerkt.

In het Canmeds model worden zeven benodigde competenties van de medisch specialist onderscheiden: medisch handelen, communicatie, samenwerking, kennis en wetenschap, maatschappelijk handelen, organisatie en professionaliteit. Deze brede opvatting ligt ook ten grondslag aan de huidige vernieuwing van de medisch specialistische opleidingen, waarin de volgende algemene, disciplineoverstijgende competenties meer aandacht zullen krijgen: communicatie, samenwerking, maatschappelijk handelen en organisatie.

Het zijn deze eigenschappen die door teams en instellingen worden gevraagd en we daarom ook aantreffen in de advertenties voor psychiaters: ‘communicatief sterk’, ‘samenwerkingsgericht’, ‘maatschappelijk ondernemend’ en ‘een goede organisator’.

Voor de beleidspsychiater strekken de begrippen uit Canmeds niet ver genoeg. Het is noodzakelijk gebleken om 'Beleidpsychiatrische Competenties' te formuleren. Dat is inmiddels gebeurd, zowel hier te lande als internationaal, door de UEMS Z(ie verder)

In een recent artikel van ten Doesschate (TvP) geeft deze de competenties aan die de psychiater-manager in de opleiding dient te verwerven volgens de sectie Psychiatrie van de Union Européenne des Médecins Spécialistes (uems):

1. Tijd en middelen op een zodanig effectieve manier kunnen gebruiken dat er een balans ontstaat tussen patiëntenzorg, inkomsten, activiteiten buiten het werk en het privéleven

Vereiste competenties:
– Prioritering aanbrengen in werkbelasting op basis van ernst, mate van handicap en urgentie.
– Op een adequate manier taken en verantwoordelijkheden delegeren.

2. Op een adequate manier middelen met betrekking tot gezondheidszorg en opleiding kunnen te alloceren

Vereiste competenties:
– De essentiële principes begrijpen van financiën en managementmiddelen.
– De gezondheidszorgstructuur begrijpen op nationaal, regionaal en lokaal niveau.
– In staat zijn het belang in te zien van een juiste allocatie van gezondheidszorgmiddelen en daarbij het evenwicht vinden tussen effectiviteit, efficiency en toegankelijkheid, naast patiëntenzorg.
– Middeleninzet en richtlijnen baseren op evidence.

3. Effectief en efficiënt kunnen werken in de gezondheidszorgorganisatie

Vereiste competenties:
– Leiden en implementeren van veranderingen in de gezondheidszorg.
– In staat zijn tot het plannen van gezondheidszorg, bijv. opstellen van werkroosters.
– In staat zijn effectief te onderhandelen tussen diverse belangen die gepaard gaan met middelenallocatie.
– Evidence-based richtlijnen kunnen implementeren in de klinische praktijk.
– Participeren in clinical audit om voortdurend de kwaliteit van het werk te verbeteren.
– De principes van risicomanagement en clinical governance begrijpen .
– Kunnen omgaan met klachten van patiënten, hun omgeving en de staf.
– Kennis hebben van de belangrijkste wetten die betrekking hebben op de geestelijke gezondheidszorg
– In staat zijn om de persoonlijke ontwikkeling van collegae en andere beroepsbeoefenaars te verbeteren middels effectieve feedback en support.

4 Informatie- en communicatietechnologie (ict) kunnen gebruiken om de patiëntenzorg te verbeteren, alsmede bij- en nascholing middels dit soort media

Vereiste competenties:
– In staat zijn om patiëntgerelateerde databases effectief te gebruiken.
– In staat zijn om ict te gebruiken om daarmee de patiëntveiligheid te bevorderen, zoals registers van fouten en near accidents (fona) en van het gebruik van dwang en drang.
– In staat zijn middels ict informatie te verzamelen en begrip hebben van de basis van medische informatica.

Momenteel verandert  de psychiatrie op nagenoeg alle fronten (zie ook eerder). Pychiatrische stoornissen komen frequent voor, veel mensen zoeken ook hulp in de ggz. Er zijn vele en diverse voorzieningen, die niet altijd genoeg samenhangen of samenwerken. Kwaliteitseisen nemen toe. Structuur en financiering veranderen momenteel snel. Bezuinigingen spelen een rol; het kabinet Rutte wil 1,2 miljard euro op het basispakket bezuinigen.

Deze webpagina belicht allerlei aspecten van deze veranderingen en de rol en stijl die van een psychiater worden verwacht in deze turbulentie.

Beleid volksgezondheid volgens het regeerakkoord van kabinet Rutte (selectie)

* niet complexe zorg moet sneller en gemakkelijk toegankelijk zijn, persoonsgericht, dicht bij de mensen en in kleinschalige instellingen
* Taken van artsen zullen worden overgenomen door verpleegkundig specialisten en verpleegkundigen
* De huisarts moet een deel van de taken van ziekenhuizen gaan overnemen en de bereikbaarheid van huisartsen buiten kantooruren moet verbeterd worden
* Innovatie maakt de zorg beter en soms goedkoper; de financiering dient ruimte te bieden om innovaties snel te bekostigen
* Fusie’s tussen zorgverzekeraars en zorgverleners zullen niet worden toegestaan
* Universitaire medische centra dienen afspraken te maken over welke topreferente zorg wordt verleend
* Er zal 1,2 miljard euro op het basispakket worden bezuinigd
* Winstuitkeringen worden mogelijk
* Het functionele bekostigingssysteem zal worden afgeschaft
* Patiënten die niet komen opdagen moeten betalen voor de kosten
* De verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg gaat naar de gemeenten
* Centra voor Jeugd en Gezin zullen een prominentere rol krijgen

De zorguitgaven zullen deze kabinetsperiode veruit het hardste groeien van alle overheidsuitgaven. Dat blijkt uit de Miljoennennota 2012 die sinds donderdag online staat. In absolute termen groeien de uitgaven voor zorg van 61,2 miljard euro dit jaar naar 63,5 miljard in 2012. Aan het einde van de kabinetsperiode zal 74,4 miljard euro naar de zorg gaan.

Daarmee stijgen de zorguitgaven fors sneller dan de economische groei en dat gaat ten koste van andere sectoren. Op dit moment geeft een modaal huishouden gemiddeld meer dan 20 procent van het inkomen uit aan de zorg. Zonder maatregelen zou dat stijgen tot bijna 40 procent. Als de zorguitgaven zo snel blijven groeien vormt dat een bedreiging voor de arbeidsparticipatie en kan het leiden tot welvaartsverlies, zo waarschuwt het Kabinet.

Investeringen

Maatregelen zijn dus geboden, zo valt te lezen in de Miljoenennota 2012. Al eerder maakte het kabinet bekend dat het overschrijdingen terug gaat halen, maar er wordt ook geïnvesteerd. Deze kabinetsperiode gaat het om een bedrag van 15 miljard euro. Dat geld gebruikt het kabinet onder meer om het functioneren van de arbeidsmarkt in de zorg te verbeteren. Een bedrag van 852 miljoen euro gaat naar scholing voor medewerkers. Ook wordt het geld gebruikt voor de inzet van 12.000 extra medewerkers per 2014. Onlangs sloot de staatssecretaris daarover een convenant met de sector.

Bezuinigingen

Bezuinigd wordt er onder meer op het verzekerde pakket. Zo wordt dieetadvisering, gebruik van maagzuurremmers en begeleiding bij stoppen met roken niet langer vergoed. De beweegkuur wordt niet meer in het pakket opgenomen en de vergoeding voor logopedie wordt beperkt.

Ggz en cure

Grote klappers maakt het kabinet met de bezuinigingen op de ggz ter waarde van 576 miljoen euro. Dit zijn niet alleen maatregelen die te maken hebben met de overschrijdingen, maar ook om maatregelen die nog voortvloeien uit het regeer- en gedoogakkoord. In totaal draagt de ggz voor 413 miljoen euro bij aan het terugdringen van de overschrijdingen. In 2009 veroorzaakte de ggz zelf voor 255 miljoen euro aan overschrijdingen. Daarnaast moet de sector voor 158 miljoen euro bijdragen aan de oplossing voor de BKZ-problematiek. Volgens Schippers groeit de ggz veel te hard, wat ook ten koste gaat van het budget voor andere sectoren die onder het BKZ vallen. In het regeerakkoord was een korting van 180 miljoen euro al voorzien.

Eigen bijdrage

De maatregelen die Schippers bekend maakte zijn onder andere een tariefkorting van 222 miljoen euro, eigen bijdrage voor tweededlijns-ggz voor patiënten vanaf 18 jaar en het zelf betalen van no-show in de tweede lijn. Daarnaast wordt een deel van de zorg uit het verzekerde pakket gehaald. De eigen bijdrage voor een verblijf en behandeling in de tweedelijns-ggz kan in het eerste jaar van de behandeling gevraagd worden.

Langdurige zorg

Ook over de herziening van de langdurige zorg wordt al langer gesproken. Donderdag maakte de staatssecretaris de plannen voor het pgb bekend. De budgetten voor het pgb en zorg in natura worden vanaf 2014 samengevoegd. Het kabinet onderzoekt of de toegang tot de AWBZ beperkt kan worden voor mensen met een IQ tussen 70 en 85. De kwetsbaarste mensen in de samenleving moeten wel op goede zorg kunnen blijven rekenen. Zorg en wonen worden in de toekomst gescheiden zodat de AWBZ alleen nog over zorg gaat.

Kwaliteit

Ondanks de bezuinigingen moet de kwaliteit van de zorg de komende jaren verbeteren. Het kabinet gelooft in dat kader sterk in het opstellen van zorgstandaarden. Daarvoor wordt in 2012 het Kwaliteitsinstituut geïntegreerd in het College voor Zorgverzekeringen (CVZ). Het Kwaliteitsinstituut moet in 2013 operationeel zijn, maar volgend jaar worden al een aantal pilots gestart gericht op de ontwikkeling van professionele standaarden. Het Kwaliteitsinstituut zal vanaf 2013 ook de taken van Zichtbare Zorg overnemen. In de langdurige zorg start een experiment met regelarme zorginstellingen.

Veiligheid

De Inspectie voor de Gezondheidszorg krijgt jaarlijks 10 miljoen euro extra in verband met de uitbreiding van het takenpakket. Zo moet de IGZ meer toezicht houden op de zorg voor kwetsbare groepen zoals ouderen. Daarvoor moeten de inspecteurs vaker de werkvloer bezoeken, onder meer door het gebruik van mystery guests. Er wordt straks minder papieren verantwoording afgelegd en de IGZ zet de omslag naar meer proactief toezicht door. Voor het verbeteren van patiëntveiligheid door invoering van veiligheidsmanagementsystemen heeft het kabinet in 2012 3,5 miljoen euro over.

Meer artsen

Volgens het Kabinet zijn vanaf 2025 een kwart meer artsen nodig. Met het oog daarop moeten meer huisartsen en specialisten worden opgeleid. Samen met het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap laat VWS momenteel onderzoeken op welke wijze en in welk tempo er vanaf 2012 meer artsen opgeleid kunnen worden. Ook worden hierover gesprekken gevoerd met relevante koepels.

Taakherschikking

Al langer wil het kabinet taken van medisch specialisten naar huisartsen en andere zorgverleners overdragen. Nieuwe beroepsbeoefenaren zoals verpleegkundig specialisten en physician assistants kunnen eenvoudige routinematige taken overnemen. Daarom zijn er meer opleidingsplaatsen nodig voor die nieuwe beroepsgroepen in de zorg. Het kabinet onderzoekt hoe dat betaald kan worden.

Financieel Beeld Zorg

Bekijk alle maatregelen in het Financieel Beeld Zorg, een bijlage van de begroting VWS.

Reacties

Vanuit het veld is inmiddels op de Miljoenennota gereageerd. De NVZ vereniging van ziekenhuizen (NVZ) staat achter de kabinetsplannen in de uitgelekte Miljoenennota. GGZ Nederland en de belangenorganisatie van apothekers KNMP daarentegen voorzien negatieve effecten als de bezuinigingen ten uitvoer worden gebracht. Het Landelijk Platform GGZ (LPGGz), de Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie (NVvP) en GGZ Nederland zijn verbijsterd over de maatregelen waarmee VWS-minister Edith Schippers bijna 600 miljoen euro gaat bezuinigen op de geestelijke gezondheidszorg (ggz). Dat schrijven de drie organisaties in een gezamenlijk persbericht.

De drie organisaties kondigen hevige acties aan tegen de plannen van Schippers. De meest stuitende maatregel is de invoering van een eigen bijdrage voor patiënten. Dat zou kunnen oplopen tot wel 425 euro per behandeling, een bedrag dat veel patiënten niet zullen kunnen ophoesten. Een eigen bijdrage alleen voor de ggz is bovendien discriminerend voor mensen met een psychische aandoening en biedt geen oplossing voor de huidige financiële knelpunten in de zorg.

Achterstand

Mensen met psychische problematiek staan in sociaaleconomisch opzicht al op achterstand, zo menen de organisaties. Gemiddeld is het inkomen van deze patiëntengroep 30 procent lager. De ggz vindt het ontoelaatbaar om een forse financiële bijdrage te heffen. Dat neemt niet weg dat de drie organisaties wel een bijdrage willen leveren aan het herstel van de overheidsfinanciën. Zo hebben ze gewezen op een aantal alternatieve mogelijkheden, zoals het vereenvoudigen van de financiering, versterken van de eerstelijns-ggz en meer nadruk op ambulantisering en e-mental health.

Steeds meer mensen maken gebruik van geestelijke gezondheidszorg (GGZ). In de jaren 2000–2007 nam het volume van de GGZ met gemiddeld 6,4 procent per jaar toe. Dit is circa 3 procentpunt meer dan de gemiddelde jaarlijkse volumetoename van de totale gezondheids- en welzijnszorg. Vooral de ambulante zorg is gegroeid. De jaarlijkse volumetoename was gemiddeld 14 procent; bij klinische behandelingen en deeltijdsessies was de gemiddelde groei 3 procent per jaar.
De uitgaven aan de geestelijke gezondheidszorg zijn gestegen van 2,6 miljard euro in 2000 naar 4,5 miljard euro in 2007. Per hoofd van de Nederlandse bevolking betekent dit een toename van 162 euro naar 275 euro.

Bron: CBS

Management is het bij elkaar brengen van mensen om samen een gewenst doel te bereiken. Management omvat het hebben van een  visie, het maken van een plan (planning), dit (laten) uitvoeren en dit eventueel (laten) controleren en bijsturen. Onderdeel is ook het verzamelen van de benodigde middelen in de vorm van mensen, geld, techniek, grondstoffen, etc.; alles wat nodig is. Bij voorkeur effectief en efficient.

Management kan zowel op persoonlijk gebied betrekking hebben als op organisatiegebied.

Met management wordt niet alleen het proces bedoeld, maar ook de mensen die het uitvoeren; de managers.

Op deze Wikipedia pagina (link) wordt het begrip goed uitgelegd

Managers en professionals hebben in ons land altijd een wonderlijke relatie gehad, vooral in de gezondheidszorg. In bijna alle Nederlandse ziekenhuizen is de relatie tussen de Raad van Bestuur en de medische staf een bron van spanningen en conflicten. Dat is deels bepaald doordat het ziekenhuis en de daarin functionerende maatschappen meestal een veelheid aan aparte rechtspersonen zijn, die met elkaar een contractuele verhouding hebben. Maar ook omdat het ziekenhuis en de medische staf een contractuele relatie (‘overeenkomst’) hebben.
In ziekenhuizen of GGz- instellingen waar de medisch specialist in dienstverband is, daar spelen deze spanningen en conflicten eveneens, veelal zonder dat sprake is van contracten of overeenkomsten (anders dan de individuele arbeidscontracten). In de GGz  instellingen is overigens meestal geen sprake van een medische staf.

Professionals in de gezondheidszorg zijn BIG-geregistreerd en hebben hun eigen kwaliteitsstandaarden, beroepsregister, beroepsaansprakelijkheid en tuchtrecht. De verantwoordelijkheid voor de prestaties ligt bij de professional zelf en niet bij de manager. Hoewel dit een specifieke positie is en daaraan in de managementliteratuur (o.a. Weggeman: ‘Leidinggeven aan professionals: niet doen!’ -2008) ruim aandacht voor is, blijkt niet iedere manager daarnaar te handelen.

Het perspectief van de manager 'leiding geven aan professionals' heeft niets te maken met operationele opgaven, zoals: wat is de diagnose en welke behandeling is geïndiceerd, maar veel meer met randvoorwaardelijke zaken als formatie, budget, huisvesting en opleidingsfaciliteiten. Indien de manager deze rolverdeling niet respecteert dan dreigt er een territoriumoverschrijding waar de professional zeer gevoelig voor is. De professionele autonomie, die wettelijk is vastgelegd, komt dan in het geding en, het woord zegt het al, daarin is de BIG-geregistreerde professional autonoom en niet voor niets.....wettelijk beschermd.

Echter geldt ook het omgekeerde: de professional dient te erkennen dat de manager een eigenstandige functie met bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft: de manager heeft een functiebeschrijving en arbeidscontract, een taakopdracht, mogelijk zelfs ‘targets’ die dit jaar moeten worden gerealiseerd. Het negeren daarvan door de professional of het intreden in het domein daarvan impliceert eveneens een territoriumoverschrijding ervan, waar de manager op zijn of haar beurt weer zeer gevoelig voor kan zijn.

Hoe kunnen we de zorg zo organiseren dat professinals en managers door hun samenwerking (meer) waarde creëren?
Uit de luchtvaart is bekend dat de vliegveiligheid in de wereld aanzienlijk is verbeterd toen de verantwoordelijkheid daarvoor in handen kwam van de hele bemanning en niet meer uitsluitend in die van de gezagvoerder.
Uit de Japanse industrie zijn ook dergelijke voorbeelden bekend: hele groepen werknemers dragen gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van hun producten (kwaliteitscirkels – o.a. Toyota); deze innovatieve wijze van handelen heeft geleid tot decennialange voorsprong in de wereldeconomie van Japanse producten op o.m. audiovisueel en automobiel gebied. Die principia zijn nu wereldwijd overgenomen en geimplementeerd.

Professionals hebben in principe geen managers nodig maar bestuurders die de randvoorwaarden goed regelen. De inhoud regelen ze met hun collega’s. Over de manier waarop ze dit doen volgens hun eigen professionele richtlijnen leggen ze verantwoording af aan de bestuurder en/of externe partijen zoals de Inspectie voor Volksgezondheid.

De vraag is dus waar de complementariteit zit tussen professionals en managers. Simpelweg zou men voor het afdelingsniveau  kunnen zeggen: de professional gaat over de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening, de manager geeft leiding, vanuit beheersmatige aspecten. Dat is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Van Andel en Können geven een aantal voorbeelden hoe spanningen en conflicten tussen professional en manager ontstaan. Hoe dat goed te organiseren? Sleutelbegrippen zijn bezieling (Ofman), gemeenschapsdenken (Bekman) en de holistische visie (Lievegoed). Maar dan zijn we er nog niet: de zorgprocessen moeten worden georganiseerd, gepland en gecontroleerd waarbij de laatste kennis op basis van wetenschappelijke evidentie moet worden geimplementeerd. Idealiter zouden de zorgprocessen moeten zijn (of worden her-)ontworpen volgens de laatste inzichten van 'procesorgaisatie'. Zie aldaar in deze rubriek.

Daarnaast zijn een aantal vaardigheden van de psychiater van belang indien de instelling al te zeer een productiedenken aanhangt: het doorzien van krachtenvelden, onderhandelen en grenzen stellen, helpen conflicten op te lossen, adequaat kunnen reageren op reorganisatie en verandering, timemanagement en steunsystemen benutten zoals intervisie en coaching.

Weggeman (2008) stelt dat de manager de professional moet faciliteren in plaats van hun werkprocessen alsmaar te plannen en te controleren. Dat betekent: zorg ervoor dat ze niet te veel lastig gevallen worden met formulieren, rapportenschrijverij, regels en procedures, dan komt de productiviteit en kwaliteit vanzelf. Waarom?  ‘Omdat echte professionals liever iets goed dan iets fout doen.'

En: 'Natuurlijk horen we de laatste tijd gloedvolle betogen over het afschaffen en verminderen van het aantal regels en procedures maar zelden wordt de vraag beantwoord hoe de coördinatie dan wel geregeld moet worden. Mijn antwoord is: door te sturen op een collectieve ambitie.'

De sleutel ligt volgens Weggeman in ‘dienend leiderschap’. Hij bedoelt daarmee respect hebben voor de kenmerken en eigenaardigheden van professionals, over hun belangrijkste productiefactor: kennis, over een van hun moeilijkste taken: innoveren en over vakmanschap, meesterschap en altijd maar blijven leren.

Omgekeerd: de professional zal respect moeten hebben voor de vakman die de manager is. Hoe dat wederzijds respect te bereiken is niet alleen een zaak van de manager en de professional, maar ook van de organisatie waarin beiden werkzaam zijn,  het leidinggevende niveau erboven, de cultuur. Beiden moeten leren van elkaar te houden. Weggeman geeft een aantal suggesties hoe dat kan worden bereikt vanuit het perspectief van de manager:

Managen van professionals
1. Missie en visie: verbeter het evenwicht: meer collectieve ambitie, minder regels en procedures
2. Strategie: innovatie én operational excellence én klantgerichtheid
3. Structuur: stimuleer grensoverschrijdende samenwerking door te gaan houden van vage en  pluriforme structuren
4. Systemen: stuur niet op het proces maar op de gewenste output; doe dat met behulp van Personal en  Team Commitment Statements
5. Mensen: biedt professionals voortdurend leergelegenheid zodat ze state-of-the-art in hun vak en  betrokken kunnen blijven
6. Managementstijl: inspireer de professionals, ‘be there’, durf te differentiëren, fungeer als hitteschild  voor de 'ruis van boven' en hou van het vak van je mensen

En professionals moeten zich dus de vraag stellen: hoe gaan wij als professionals ‘professioneel’ (als respectvolle en respectabele organisatiegenoot) om met onze managers?

Definitie: Een behandelplan is een therapeutisch beleidsplan voor één patiënt. Het is tevens een leveringsovereenkomst waarin staat tot welke levering de ene “partij”(de behandelaars) zich verplicht en de andere “de patiënt. Het is geen resultaatverplichting. De geformuleerde doelen dienen als richtinggevende strevingen.
Wat moet erin staan?
1. Algemene gegevens
2. De hulpvraag van de patiënt
3. De diagnose
4. De strategische en operationele doelen, psychiatrisch en somatisch
5. Een taakverdeling. Wie werkt met welke frequentie aan welke doelen en met welke middelen?
6. De tijdsduur van de planperiode
7. Waartoe verplicht zich de patiënt? Opdracht voor zelfwerkzaamheid
8. Evaluatie aan het eind van de planperiode om bijsturing mogelijk te maken: in hoeverre werden de afgesproken doelen gerealiseerd? Kon iedere deelnemer aan het plan zich aan de afspraken houden? Waarom wel en waarom niet?

Zorgprogramma's zijn te definieren als een samenhangend hulpaanbod voor een omschreven doelgroep.

Met zorgprogramma’s willen organisaties meestal het volgende bieden: een inzichtelijk aanbod,  eenduidigheid, de beste evidente zorg met de hoogste professionele standaard, mogelijkheden tot ontschotting (intern & extern) en laten zien wat ze doen (iets anders is: doen wat ze zeggen)

Doelen van zorgprogramma´s zijn de best mogelijke zorg voor de patient en daarbij duidelijkheid over de organisatie, de financiering en de kwaliteit. Versterking van de positie van de patient is daarbij niet altijd vanzelfsprekend.

Kaders voor zorgprogramma’s door GGZ NL en Trimbos:

Criteria voor de beschrijving van de inhoud van zorgprgramma's zijn : het programmadoel, de doelgroep, de hulpvraag van de cliënt, de activiteiten en modulen, de samenwerking intern en extern

Criteria voor de ontwikkeling van zorgprogramma's zijn: samenwerking  van de instellingen in
zorgketen, betrokkenheid cliëntenorganisaties, fasering en evaluatie van het programma , acturle wetenschappelijke kennis, beschrijving van de programmaonderdelen

Evidence Based Medicine is een sleutelbegrip bij zorgprogramma's. Het gaat om wetenschappelijke kennis, op professionele (klinische) consensus gebaseerde kennis en ervaringsdeskundigheid.

Zorgprogramma’s gaan verder dan richtlijnen.
Richtlijnen stellen: wat moet ik wanneer en waarom doen? zorgprogramma’s: Wat moet ik wanneer doen, waarom,
voor wie, door wie, in welke volgorde of combinatie en hoe lang?

De ontwikkelingsrichting van zorgprogramma’s is steeds meer van een theoretische
exercitie naar een instrument dat wordt gebruikt om de zorg inhoudelijk te
managen. Maar ook een instrument voor organisatorische en financiële doeleinden......

Een zorgprogramma dient vaak meerdere doelen, zowel van de patiënt, de
professional en de instelling. Ook zien we dat zorgprogramma;s de basis gaan
vormen voor meetinstrumenten in de sfeer van uitkomstmetingen, al dan niet
routinematig (ROM).

Zorgprogramma’s krijgen betekenis tegen de externe context van marktwerking,
deïnstitutionalisering, pluriforme financiering, deregulering, certificatie en
verantwoording van kwaliteit en prijs. Zij vormen een antwoord op vragen van
cliënten, verzekeraars, overheid naar: wat doet de GGZ eigenlijk? Zij laten
zien hoe wij wetenschappelijk bewezen methodes in praktijk brengen. Zij geven
transparantie: welke kwaliteit voor welke prijs voor welke doelgroep. Zij
worden daarmee een onderhandelingsinstrument in de nieuwe GGZ-context van
marktwerking, deregulering van de AWBZ, loslating van de regiogrenzen.

De veronderstelling daarbij is dat zorgprogrammatisch werken kwaliteitsverbetering geeft.
Dat is overigens op zich niet wetenschappelijk aangetoond.

Een probleem is ´papier versus werkelijkheid´. Implementatie van zorgprogramma´s in
Nederland heeft vele jaren gestagneerd. Zij waren vaak niet cliënt-georiënteerd.
Onvoldoende is stilgestaan bij het feit dat de implementatie van
zorgprogramma´s complex en moeilijk is. 
Er is een forse kloof tussen praktijk en kennis.

Drake (2001) stelde dat voor zorgprogramma binnen een organisatie een aantal vereisten zijn : 1. Structuur 2. Overeenstemming, 3. Kennisontwikkeling, 4. Duidelijkheid qua taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden, 5. Training

Implementatie van zorgprogramma´s dient dan ook te worden bezien vanuit zowel een
organisatorisch perspectief  als een veranderkundig perspectief . Het betreft een complexe verandering (verandering van de derde graad).

-Er is een visie ten aanzien van doel, proces en tijdsplanning van de implementatie en
deze wordt gedragen op de verschillende niveaus in de instelling.

-Er bestaat er een breed gedragen ´Plan van Aanpak, (PvA)’. Degenen die het moeten
uitvoeren, met name de professionals, herkennen zich daarin. De fasen zijn
gemarkeerd en er is een vorm van voortgangsevaluatie op proces en uitkomst. De
verantwoordelijk voor de uitvoering van het PvA (projectmanagement of
lijnmanagement?) is geregeld. Er is gekozen voor hetzij een stap voor stap
benadering hetzij een alles ineens benadering. 

- Randvoorwaarden zijn 
Het beheer is geregeld    
Het onderhoud is toebedeeld   
De toetsing op minimale kwaliteitseisen heeft plaatsgevonden 
De confrontatie van deze kwaliteitseisen met de praktijk heeft plaatsgevonden, de
resultaten hiervan zijn aan alle betrokkenen bekend      
Flankerend beleid bij ICT, EPD e.d. is geregeld

De competentie-inventarisatie (kennis, vaardigheden en attitude) tegen de achtergrond van de benodigde
interventies is verricht.

Zorgprogramma´s vereisen een actief en effectief samenspel in de organisatie tussen vele
partijen.  

Dat begint bij de hoogste leiding in de organisatie, meestal de Raad van Bestuur. Deze heeft als taken 1. vaststelling structuur programma-ontwikkeling, 2. vaststelling zorgprogramma’s, 3. bevorderen en bewaken ontwikkeling, 4. (laten) toetsen