Lange wachtlijsten in de ggz, het is inmiddels bij de meesten wel bekend. Minister Helder gaf begin augustus antwoord op de vragen over de (specialistische) ggz. De illusie wordt gewekt dat het vertrek van hoogopgeleid personeel (GZ-psychologen en Klinisch psychologen) uit de specialistische ggz (sggz) de verklaring is voor de problemen binnen de ggz. Het zou voornamelijk een financiële reden zijn, aangezien personeel vertrekt om als zzp-er te gaan werken. De praktijk laat echter zien dat er veel meer aan de hand is.
Minister Helder stimuleert zorgaanbieders om een actieve houding aan te nemen in het wijzen van cliënten op zorgbemiddeling bij langdurig wachten. De toegankelijkheid van de (s)ggz wil zij verbeteren door mensen met een combinatie van psychische en sociale problematiek in andere domeinen sneller en beter passende zorg te bieden. Middels de ontwikkeling van onder andere de Mentale Gezondheidscrentra door GGz Breburg wordt op dit gebied al een grote stap gezet; alleen is deze ontwikkeling echter niet voldoende. (1)
De werkdruk in de (s)ggz neemt om de volgende redenen toe: de COVID-pandemie, langere wachtlijsten, complexere problematiek. (2) De werkdruk in de (s)ggz werd al door medewerkers als hoog ervaren, maar deze is de afgelopen jaren verder opgelopen. Daarnaast heeft het personeel meer last van mentale klachten. Hierdoor ontstaat er een vicieuze cirkel, waarbij tevens de mentale klachten onder het personeel toenemen. Denk hierbij aan somberheid, overspannenheid en angstklachten waardoor de werklast oploopt. Voordat cliënten tijdig de passende zorg kunnen krijgen die zij nodig hebben, moet de gezondheid van eigen personeel geprioriteerd worden. Ruimte realiseren voor de mentale gezondheid van personeel (in tijd en plaats) creëert power om de wachtlijsten weg te werken.
De druk op de zorg en de personeelsschaarste dwingt ons om menselijk kapitaal met zorgvuldigheid te behandelen. Tevreden medewerkers zijn namelijk medebepalend voor het succes van een organisatie. Gelijktijdig wordt van medewerkers veel verwacht (denk aan de productiedruk en flexibiliteit). Om de Nederlandse gezondheidszorg op peil te houden, is vergroting van werkplezier een belangrijk speerpunt. Aandacht vanuit het management voor de medewerker als individu met een eigen context is hierbij essentieel. De individuele medewerkerscontext bestaan uit een persoonlijke, sociale werkvloergerelateerde, taakgerichte en maatschappelijke context. Deze contexten interacteren ook onderling met elkaar. (3) Jonge mensen lijken zich minder te binden aan woonomstandigheden en een organisatie. Met een digitale werkomgeving is veel mogelijk. Dat biedt vrijheid om te verblijven waar men wil.
Echter, voor een complexe doelgroep is face-to-face-contact ook noodzakelijk. Dat maakt de keuze voor werkomstandigheden en een doelgroep waar minder verplichtingen zijn meer vanzelfsprekend. Een evenwichtige werk-privébalans is vanzelfsprekender geworden en draagt bij aan toename van deeltijdbanen. Deze keuze beperkt soms ook doorgroeimogelijkheden omdat integrale opleidingen minder makkelijk in deeltijd gevolgd kunnen worden. Ook financiële overwegingen dragen bij aan keuzes voor zzp-schap en het behandelen van doelgroepen met lichtere ggz-klachten.
Bovendien zijn we in Nederland gewend al vroeg een keuze te maken in de opleidingen die we volgen. Dit betreft een vakkenpakket op de middelbare school, maar ook binnen de vervolgopleidingen moeten studenten met relatief weinig praktijkervaring kiezen voor een richting die allesbepalend is voor het werkveld waarin ze terecht komen. Naast onderwijsvoorlichting om studenten te steunen in de keuzes die ze maken, lijkt adequate voorlichting in het werkveld eveneens zinvol. Het volgen van een vervolgopleiding in een veilig leerklimaat met aansluitend afwisselend werk en uitdagingen, realiseert verbinding met het werkveld en de organisatie. Een pro- en interactieve HRM-afdeling met zicht op percepties van medewerkers lijkt van belang om over en weer meer betrokkenheid te creëren. Hierdoor zal de tevredenheid toenemen en de vertrekintentie afnemen. (4)
De introductie van het ZorgPrestatiemodel (ZPM) zou zorgen voor meer eenvoud en minder administratie. Indirecte tijd hoeft niet meer geregistreerd te worden. Een goede ontwikkeling zou men denken, maar de realiteit is dat bij veel (s)ggz-instellingen de realisatie achter blijft op de begroting. Waarom? Bijvoorbeeld omdat de indirecte tijd niet realistisch is verdisconteerd in het tarief voor de directe tijd. Eigenlijk is het heel simpel. Behandelaren willen behandelen, maar moeten daar ook tijd voor hebben. Alle indirecte taken waar de behandelaar niet omheen kan, zullen moeten worden herzien. Kijk welke taken hij/zij niet zelf hoeft te doen, welke taken anderen kunnen doen, voor welke taken hij/zij van de organisatie ruimte krijgt om ‘niet productief’ te zijn (vanuit ZPM oogpunt bezien).
Een creatieve oplossing vanuit de praktijk, waarbij het mes zelfs aan drie kanten snijdt, is het inzetten van bachelorstudenten als betaalde student-ondersteuner-specialist (SOS-er). (5) Dit ontlast de professional, creëert tijd voor de cliënt én geeft een inkijkje in het werken in de praktijk. Daarnaast is het belangrijk om de complexiteit van het schrijven van directe tijd te verduidelijken en de behandelaren hierover te informeren. (6) Bovendien zouden, ter verzelfstandiging van cliënten en ondersteuning van personeel, e-health applicaties in de toekomst vanzelfsprekender moeten worden.
Hoe moeten we nu verder? Wat ons betreft zijn er een aantal punten om de (s)ggz aantrekkelijk te maken:
houd aandacht voor het mentale welzijn van het personeel en biedt ruimte en tijd om deze professionals te ondersteunen;
bereid studenten voor op het toekomstige werkveld en focus op veerkracht in de vervolgopleiding en verdere specialisatie;
ontregel de zorg en biedt heldere transparantie over de afspraken;
ontlast de zorg door digitalisering en andere creatieve oplossingen.
Bron: https://www.tijdschriftvoorpsychiatrie.nl/media/4/64-2022-2-artikel-vandenbroek.pdf
Bron: https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpubh.2021.796591/full
Wright, P., & McMahan, G., (2011). Exploring human capital: putting the human back into strategic human resource management. Human Resource Management Journal, 21, 93-104.
Boon, C. (2008). HRM en fit: hoe meer ‘fit’ met de organisatie, hoe beter? Tijdschrift voor HRM, 4, 29-45.
Steenbakkers, F., van den Broek, A., (2021). Studentondersteuners voor specialisten. GZ - Psychologie (13): 26–29. https://doi.org/10.1007/s41480-021-0844-x
Bron: https://p5com.eu/zpm-de-uitdagingen/
