Beleidspsychiatrie en Kwaliteitszorg

Verantwoording

De psychiatrie en de geestelijke gezondheidszorg zijn volop in beweging. Financiering, organisatie en kwaliteit zijn de grote onderwerpen. Voorbeelden van financiering zijn de DBC's en de WMO. Voorbeelden op het gebied van organisatie zijn fusies, RGC-vorming, kanteling van de organisatie, vorming van  (f)ACT-teams. En voorbeelden van  kwaliteit zijn zorgprogramma's, kwaliteitsvisitaties, prestatie-indicatoren en richtlijnen.

Aan psychiaters worden daardoor voortdurend nieuwe eisen gesteld. Voor hen is het zaak om naast de vakinhoudelijke kennis ook in te spelen op veranderde rolverwachtingen en de daarbij horende vaardigheden: de zeven competenties volgens CanMEDS zijn alle van toepassing. Psychiaters willen en moeten een degelijk antwoord kunnen geven op beleidsmatige vragen die hen gesteld worden vanuit organisaties, teams en commissies, waar veranderingen worden voorbereid of uitgevoerd. Ook willen zij actief participeren en leidend optreden in die veranderingen.

Beleidspsychiatrie is een hulpwetenschap in de psychiatrie die zich in de eerste plaats richt op onderzoek naar en onderwijs in het beleidsmatig functioneren van psychiaters, individueel of in samenwerking met patiënten, andere hulpverleners, leidinggevenden op instellings-, regionaal en overheidsniveau. In de tweede plaats worden vooral in beleidsmatige en organisatorische zin instellingen bestudeerd, waarin psychiaters werkzaam zijn. Uitgangspunten ten aanzien van de beide genoemde onderdelen zijn het maken en het realiseren van behandelbeleid, tezamen met patiënten en hulpverleners.' (citaat uit het beleidsplan sectie Beleidspsychiatrie van de NVvP)

De missie van de redactie van deze rubriek is om de mogelijkheden van internet toegankelijk te maken als instrument ten behoeve van de verspreiding en verbetering van kennis over beleidspsychiatrie; interactie met de gebruikers is daarbij van groot belang. De redactie is nu en in de toekomst actief om de rubriek Beleidspsychiatrie nader vorm te geven op geleide van de vraag. Graag nodigen wij u uit om bij te dragen aan de rubriek.

Suggesties om de pagina aan te vullen zijn welkom en kunt u richten aan DP.Ravelli@kpnmail.nl

Wat is beleidspsychiatrie?

Beleidspsychiatrie is een hulpwetenschap in de psychiatrie die zich in de eerste plaats richt op onderzoek naar en onderwijs in het beleidsmatig functioneren van psychiaters, individueel of in samenwerking met patiënten, andere hulpverleners, leidinggevenden op instellings-, regionaal en overheidsniveau.

In de tweede plaats is het een hulpwetenschap in de psychiatrie die vooral in beleidsmatige en organisatorische zin instellingen bestudeert, waarin psychiaters werkzaam zijn.

Uitgangspunten ten aanzien van de beide genoemde onderdelen zijn het maken en het realiseren van behandelbeleid, samen met patiënten en hulpverleners.

  • Beleidspsychiatrie in Medisch Contact (directe download)

    Het artikel staat op pagina 113. Downloaden duurt even. Het is een oud artikel, en geeft een beeld van hoe de Beleidspsychiatrie er toen (1996) voor stond. Het leerboek is er inmiddels, integratie in de opleiding tot Psychiater is nog beperkt, hoewel in HOOP wel genoemd. Onderzoek is op diverse plaatsen gaande, maar vertoont weinig samenhang. Het cursorisch onderwijs is goed ontwikkeld, onder meer door de Academie Beleidspsychiatrie.

Waarom beleidspsychiatrie?

De psychiatrie en de geestelijke gezondheidszorg zijn volop in beweging: er zijn vele, ingrijpende en langdurige veranderingen in de structuur en de financiering, er zijn forse bezuinigingen, er is sprake van vorming van zorgprogramma’s en regionale centra voor geestelijke gezondheidszorg. Al enkele decennia vinden er steeds omvangrijkere fusies plaats.

Voor psychiaters kost het vaak moeite om zich de rollen en vaardigheden eigen te maken, vooral als het gaat om beleidsmatige vraagstukken die zich voordoen in organisaties, teams en commissies, met name als veranderingen voorbereid worden of plaatsvinden. Verandermoeheid, maar ook demotie, conflicten en burn-out zijn niet zelden hun deel. De beleidspsychiatrie draagt eraan bij dat ze meer zicht en greep krijgen op de voornoemde processen vanuit de psychiater gezien.

Wat is beleid?

Beleid is een verzameling van doelen die op korte of langere termijn moeten worden gerealiseerd. De volgende vier samenhangende onderdelen zijn daarbij van belang:

  1. Beleidsvoorbereiding: het beschrijven van doelen en de weg waarlangs deze bereikt kunnen worden.
  2. Besluitvorming: het langs een procedurele weg tot stand komen van het vaststellen van die doelen.
  3. Beleidsrealisatie (of implementatie): het in de praktijk tot uitvoer brengen van de geformuleerde en vastgelegde doelen.
  4. Beleidsevaluatie: het toetsen van de procedurestappen met als kernvraag: zijn de beoogde doelen bereikt?

Beleid maakt meestal deel uit van een cyclisch proces: het beleidsproces. Daarin zijn de bovenstaande onderdelen op cyclische wijze verbonden: na 4, de evaluatie, kan weer naar een van de voorgaande onderdelen worden gegaan om het beleid bij te stellen (indien nodig; en meestal is dat het geval).

  • Beleid

    Een wat uitgebreidere tekst over beleid in Wikipedia.

Welke soorten beleid worden onderscheiden?

Psychiaters werken in organisaties meestal als vakinhoudelijk leidinggevenden in behandelteams met een directe relatie tot patiënten: we noemen dat de primaire behandel-beleidsniveaus (operationele en tactische niveaus). Zij geven dan leiding aan het behandelproces (primair proces).  

Psychiaters vervullen binnen en buiten organisaties ook andere rollen en functioneren daar op de strategische, institutionele, regionale, provinciale en landelijke beleidsniveaus.

Wat is een beleidsplan

Een beleidsplan is:

  1. een richtinggevende notitie;
  2. waarin aangegeven wordt vanuit welke visie er naar de situatie gekeken wordt;
  3. wat de sterke en zwakke punten daarin zijn (een SWOT-analyse);
  4. welke externe actoren en factoren de situatie beïnvloeden en welke de belangrijkste zijn. De gevolgen van hun invloeden zijn aangegeven;
  5. welke interne actoren en factoren de situatie beïnvloeden en welke de belangrijkste zijn. De gevolgen van hun invloeden zijn aangegeven;
  6. welk totaalbeeld de synthese oproept van visie, invloeden van externe en interne actoren en factoren op de sterke en zwakke punten van de situatie;
  7. welke aspecten van die synthese het noodzakelijk maken te veranderen;
  8. welke nieuwe elementen moeten worden toegevoegd;
  9. welke prioriteiten moeten worden gesteld, welke keuzen moeten worden gemaakt;
  10. tot welke doelen de gemaakte keuzen moeten leiden;
  11. waarin een fasering of stappenplan wordt aangegeven met SMART*- geformuleerde doelen en evaluatietermijnen.

*Werken met SMART

Werken met SMART is een methode om op een resultaatgerichte manier doelen en afspraken te formuleren. Door te werken met SMART-doelen voorkom je vaagheid, misverstanden, interpretatieverschillen en uitstel. Zo werk je gestructureerd en weloverwogen naar concrete resultaten toe.

SMART is een afkorting die staat voor:
  • Specifiek
  • Meetbaar
  • Acceptabel
  • Realistisch
  • Tijdgebonden

Een goed behandel- of beleidsplan mondt uit in meetbare en haalbare doelstellingen. Ook als het gaat om jaarplannen, adviezen, ICT-plannen of beleidsplannen: ze worden uiteindelijk beoordeeld op het criterium of de doelstellingen worden of zijn gehaald.

SMART-doelen zijn zinvol in schriftelijke plannen, maar ook in vergaderingen, discussies en projectgroepen, overal waar mensen in samenwerking bepaalde doelen willen bereiken.

Wat is een beleidspsychiater?

Hoewel hier in den lande de term 'beleidspsychiater' regelmatig opduikt, is een definitie van 'beleidspsychiater' niet goed te geven. In de diverse functies en rollen van psychiaters spelen beleidsaspecten immers altijd wel een rol. Zo is een behandelplan een beleidsplan voor een individuele patiënt. Bedoeld met 'beleidspsychiater' wordt meestal een psychiater die een beleidsfunctie heeft op het niveau van een groep patiënten, een zorgprogramma, een afdeling, een team, een ander (groter) organisatieonderdeel of de hele organisatie. Afdelingspsychiaters, clusterpsychiaters, divisiepsychiaters, opleiders van aios, 1e geneeskundigen, directeuren-psychiaters: zij zijn alle beleidspsychiaters. Zij hebben immers beleidstaken. Die beleidstaken zijn meestal beschreven in de functiebeschrijving. Een functiebeschrijving maakt deel uit van het arbeidscontract: in het arbeidscontract wordt ernaar verwezen.

Een functie bestaat uit taken en verantwoordelijkheden, inclusief de bijbehorende bevoegdheden.

Helaas ontbreekt een adequate functiebeschrijving nogal eens. Dan moet er daarover meer duidelijkheid worden gevraagd en gegeven.

Competenties: CanMEDS

De beleidspsychiatrie heeft als een van haar uitgangspunten het competentiegericht onderwijs en het CanMEDS-model, dat ook in Nederland breed is geïntrodudeerd binnen de medisch-specialistische wereld. In de herziening van de opleidingseisen psychiatrie (HOOP) is dit ook gemeengoed. In de Profielschets Psychiater van de Nederlandse Vereniging voor Psychiatrie (2005) waren de competenties voor de psychiater al benoemd en enigszins uitgewerkt.

In het CanMEDS-model worden zeven benodigde competenties van de medisch specialist onderscheiden: medisch handelen, communicatie, samenwerking, kennis en wetenschap, maatschappelijk handelen, organisatie en professionaliteit. Deze brede opvatting ligt ook ten grondslag aan de huidige vernieuwing van de medisch-specialistische opleidingen, waarin de volgende algemene, disciplineoverstijgende competenties meer aandacht zullen krijgen: communicatie, samenwerking, maatschappelijk handelen en organisatie.

Het zijn deze eigenschappen die door teams en instellingen worden gevraagd en die we daarom ook aantreffen in de advertenties voor psychiaters: ‘communicatief sterk', ‘samenwerkingsgericht', ‘maatschappelijk ondernemend' en ‘een goede organisator'.

Voor de beleidspsychiater strekken de begrippen uit CanMEDS niet ver genoeg. Het is noodzakelijk gebleken om 'beleidspsychiatrische competenties' te formuleren. Dat is inmiddels gebeurd, zowel hier ten lande als internationaal, door de UEMS (zie volgende onderdeel).

Beleidspsychiatrische competenties: UEMS

In een artikel van Ten Doesschate (TvP) geeft deze de competenties aan die de psychiater-manager in de opleiding dient te verwerven volgens de sectie Psychiatrie van de Union Européenne des Médecins Spécialistes (UEMS):

1. Tijd en middelen op een zodanig effectieve manier kunnen gebruiken dat er een balans ontstaat tussen patiëntenzorg, inkomsten, activiteiten buiten het werk en het privéleven.
Vereiste competenties:

  • Prioritering aanbrengen in werkbelasting op basis van ernst, mate van handicap en urgentie.
  • Op een adequate manier taken en verantwoordelijkheden delegeren.
2. Op een adequate manier middelen met betrekking tot gezondheidszorg en opleiding kunnen alloceren.
Vereiste competenties:
  • De essentiële principes begrijpen van financiën en managementmiddelen.
  • De gezondheidszorgstructuur begrijpen op nationaal, regionaal en lokaal niveau.
  • In staat zijn het belang in te zien van een juiste allocatie van gezondheidszorgmiddelen en daarbij het evenwicht vinden tussen effectiviteit, efficiency en toegankelijkheid, naast patiëntenzorg.
  • Middeleninzet en richtlijnen baseren op evidence.
3. Effectief en efficiënt kunnen werken in de gezondheidszorgorganisatie.
Vereiste competenties:
  • Leiden en implementeren van veranderingen in de gezondheidszorg.
  • In staat zijn tot het plannen van gezondheidszorg, zoals het opstellen van werkroosters.
  • In staat zijn effectief te onderhandelen tussen diverse belangen die gepaard gaan met middelenallocatie.
  • Evidence-based richtlijnen kunnen implementeren in de klinische praktijk.
  • Participeren in clinical audits om voortdurend de kwaliteit van het werk te verbeteren.
  • De principes van risicomanagement en clinical governance begrijpen.
  • Kunnen omgaan met klachten van patiënten, hun omgeving en de staf.
  • Kennis hebben van de belangrijkste wetten die betrekking hebben op de geestelijke gezondheidszorg.
  • In staat zijn om de persoonlijke ontwikkeling van collegae en andere beroepsbeoefenaars te verbeteren middels effectieve feedback en support.
4. Informatie- en communicatietechnologie (ICT) kunnen gebruiken om de patiëntenzorg te verbeteren, alsmede bij- en nascholing middels dit soort media.
Vereiste competenties:
  • In staat zijn om patiëntgerelateerde databases effectief te gebruiken.
  • In staat zijn om ICT te gebruiken om daarmee de patiëntveiligheid te bevorderen, zoals registers van fouten en near accidents (fona) en van het gebruik van dwang en drang.
  • In staat zijn middels ICT informatie te verzamelen en begrip hebben van de basis van medische informatica.

Psychiater en 'eind'-verantwoordelijkheid

Psychiaters diagnosticeren, adviseren en behandelen patiënten in werksituaties mits zij daarin patiëntverantwoordelijk zijn (op grond van de Wet BIG) en mits zij die verantwoordelijkheid ook kunnen waarmaken. Dat betekent:

  1. weten voor welke patiënten de psychiater verantwoordelijk is (professioneel statuut);
  2. zelf de patiënt gezien en onderzocht hebben;
  3. op het juiste moment over voldoende informatie uit het primaire proces kunnen beschikken om dat in goede banen te kunnen leiden. Meestal inpliceert dit:
  4. structureel en regelmatig overleg met de andere behandelaars die bij de patiënt zijn betrokken;
  5. de bevoegdheden hebben om de behandeling (mede) uit te voeren en/of bij te stellen.
Dat andere behandelaars (artsen, al dan niet in opleiding tot psychiater, psychologen, verpleegkundigen) die rond de patiënt samenwerken met de psychiater ook een BIG-verantwoordelijkheid hebben, ontslaat de psychiater nooit van de eigen BIG-verantwoordelijkheid. Tegenstrijdigheden in het primaire proces tussen de psychiater en andere BIG-verantwoordelijke behandelaars moeten dus altijd worden opgelost. Het begrip 'eindverantwoordelijkheid' kan in het primaire proces verwarrend en vertroebelend werken, c.q. toedekken dat de psychiater weliswaar verantwoordelijk is voor de patiënt, maar onvoldoende in staat is om te kunnen oordelen over het al dan niet juiste beloop van dat proces of tijdig te kunnen interveniëren indien dat proces ongewenst verloopt. Zowel vanuit het oogpunt van kwaliteit, maar ook tuchtrechtelijk gezien is het standpunt 'ik was wel - eind - verantwoordelijk, maar ten tijde van het incident - nog - niet geïnformeerd over wat er aan de hand was met de patiënt' meestal onhoudbaar. De psychiater wordt in de voorkomende jurisprudentie verantwoordelijk gehouden voor het tijdig en volledig verkrijgen en beoordelen van informatie van anderen over de diagnostiek en behandeling van patiënten in zijn of haar caseload. Het is daarom goed dat psychiaters exact weten welke patiënten tot hun caseload behoren. En dat organisties goed vastleggen hoe de verantwoordlijkheden geregeld zijn voor alle patiënten die ingeschreven zijn in die organisatie. Een professioneel statuut kan daarin een belangrijk instrument zijn. De Wet BIG maakt het immers mogelijk in de behandelverantwoordelijkheid differentiatie aan te brengen. 
​Functiedifferentiatie vereist eveneens een nadere bezinning op dit onderwerp. Andere BIG-beroepsbeoefenaren kunnen - ook volledig - verantwoordelijk zijn voor patiënten zonder dat deze ook tot de caseload van een psychiater behoren (de psychiater is dan geheel niet verantwoordelijk voor deze patiënten). Nogmaals: dan moet dit goed vastgelegd zijn, zodat potentiële misverstanden snel worden opgelost, bijvoorbeeld door een scrhriftelijke stellingname op organisatieniveau (bijvoorbeeld een professioneel statuut).

  • De mulidisiplinair werkende psychiater

    Artikel in TvP van Ten Doesschate en Hubben over de werkelijkheid van het werk van psychiaters in multidisciplinaire teams.

  • Functiedifferentiatie: andere beroepen in de ggz

    Het CONO (Coördinerend Orgaan  Nascholing en Opleiding in de GGZ) werd midden jaren negentig van de vorige eeuw opgericht. In het CONO waren de belangrijkste spelers op het gebied van beroepen en opleidingen vertegenwoordigd: de beroepsverenigingen, GGZ Nederland, de zorgverzekeraars, opleidingsinstellingen en patiëntenorganisaties. Daardoor fungeerde het CONO als belangrijk platform voor overleg en discussie tussen de verschillende partijen en als overlegpartner voor VWS. De rol van het CONO als beheerder van het opleidingsregister is overgenomen door de Federatie van Gezondheidszorgpsychologen en psychotherapeuten. Voor de toewijzing van opleidingsplaatsen is een nieuw samenwerkingsverband in het leven geroepen, het Toewijzend Overleg Opleidingsplaatsen (TOP). Ook de NVGzP participeert hierin.
      Er worden drie niveaus van gekwalificeerde beroeps- en functie-uitoefening in de geestelijke gezondheidszorg onderscheiden: het basisniveau van de beroepsuitoefening, het niveau van de functiedifferentiatie (profilering) en dat van de specialistische beroepsuitoefening.

    • Basisniveau van de beroepsuitoefening: het deskundigheidsniveau van een basisberoep omvat de basiscompetenties om het betreffende beroep in de individuele gezondheidszorg te kunnen uitoefenen. Deze competenties zijn gezondheidszorgbreed en generalistisch van aard en geregeld in artikel 3 van de Wet BIG (dan wel wordt de regeling beoogd in artikel 34 Wet BIG).
    • Profilering/functiedifferentiatie: het niveau van de ggz-functiedifferentiatie is aanvullend op het generalistische basisberoep en betreft specifieke taken of profilering in de uitoefening van het basisberoep.
    • Specialistische beroepsuitoefening: het deskundigheidsniveau van de specialist omvat aanvullende specialistische deskundigheid op een erkend deelgebied van de beroepsuitoefening. De additionele competenties hebben een generalistisch karakter en worden geregeld in artikel 14 van de Wet BIG.
    Zie ook Maandblad Geestelijke Volksgezondheid 4; 1999, 'Beroepen of functies; Het werkgeversperspectief' door P.J.M. Koopman. Zie hier een overzichtelijk schema waarin de veelvoorkomende beroepen die naast de psychiater werkzaam zijn worden getypeerd.

Behandelplan en behandelplanning

Definitie: een behandelplan is een therapeutisch beleidsplan voor één patiënt. Het is tevens een leveringsovereenkomst waarin staat tot welke levering de ene 'partij' (de behandelaars) zich verplicht en waartoe de andere 'partij' (de patiënt) zich verplicht. Het is geen resultaatverplichting. De geformuleerde doelen dienen als richtinggevende strevingen.

Wat moet erin staan?

  1. algemene gegevens;
  2. de hulpvraag van de patiënt;
  3. de diagnose;
  4. de strategische en operationele doelen, psychiatrisch en somatisch;
  5. een taakverdeling;
  6. wie werkt met welke frequentie aan welke doelen en met welke middelen?
  7. de tijdsduur van de planperiode; waartoe verplicht zich de patiënt? Opdracht voor zelfwerkzaamheid;
  8. ​evaluatie aan het eind van de planperiode om bijsturing mogelijk te maken: in hoeverre werden de afgesproken doelen gerealiseerd? Kon iedere deelnemer aan het plan zich aan de afspraken houden? Waarom wel en waarom niet?

  • Behandelplanning

    Hier vinden we een mooi schema van het primaire proces in de zorg.
    Intake -> Diagnostiek -> Behandeling -> Evaluatie.
    De plaats van het behandelplan wordt dan direct duidelijk: tussen diagnostiek en behandeling. Immers: geen behandeling zonder behandelplan. Behandelplanning is een cyclisch proces.

Zorgprogrammering

Zorgprogramma's zijn te definiëren als een samenhangend hulpaanbod voor een omschreven doelgroep.
Met zorgprogramma's willen organisaties meestal het volgende bieden: een inzichtelijk aanbod,  eenduidigheid, de beste evidente zorg met de hoogste professionele standaard, mogelijkheden tot ontschotting (intern & extern) en laten zien wat ze doen (iets anders is: doen wat ze zeggen).

Doelen van zorgprogramma's zijn de best mogelijke zorg voor de patiënt en daarbij duidelijkheid over de organisatie, de financiering en de kwaliteit. Versterking van de positie van de patiënt is daarbij niet altijd vanzelfsprekend.

Kaders voor zorgprogramma's door GGZ NL en Trimbos:

  • Criteria voor de beschrijving van de inhoud van zorgprgramma's zijn : het programmadoel, de doelgroep, de hulpvraag van de cliënt, de activiteiten en modules, de samenwerking intern en extern.
  • Criteria voor de ontwikkeling van zorgprogramma's zijn: samenwerking van de instellingen in de zorgketen, betrokkenheid cliëntenorganisaties, fasering en evaluatie van het programma, actuele wetenschappelijke kennis, beschrijving van de programmaonderdelen.

​Evidence Based Medicine is een sleutelbegrip bij zorgprogramma's. Het gaat om wetenschappelijke kennis, op professionele (klinische) consensus gebaseerde kennis en ervaringsdeskundigheid.

Zorgprogramma's gaan verder dan richtlijnen. Richtlijnen stellen: wat moet ik wanneer en waarom doen? Zorgprogramma's: wat moet ik wanneer doen, waarom, voor wie, door wie, in welke volgorde of combinatie en hoe lang?

De ontwikkelingsrichting van zorgprogramma's is steeds meer van een theoretische exercitie naar een instrument gegaan dat wordt gebruikt om de zorg inhoudelijk te managen. Maar ook een instrument voor organisatorische en financiële doeleinden...

Een zorgprogramma dient vaak meerdere doelen, zowel van de patiënt, de professional en de instelling. Ook zien we dat zorgprogramma's de basis gaan vormen voor meetinstrumenten in de sfeer van uitkomstmetingen, al dan niet routinematig (ROM).

Zorgprogramma's krijgen betekenis tegen de externe context van marktwerking, de-institutionalisering, pluriforme financiering, deregulering, certificatie en verantwoording van kwaliteit en prijs. Zij vormen een antwoord op vragen van cliënten, verzekeraars, overheid naar: wat doet de ggz eigenlijk? Zij laten zien hoe wij wetenschappelijk bewezen methodes in praktijk brengen. Zij geven transparantie: welke kwaliteit voor welke prijs voor welke doelgroep. Zij worden daarmee een onderhandelingsinstrument in de nieuwe ggz-context van marktwerking, deregulering van de AWBZ, loslating van de regiogrenzen. De veronderstelling daarbij is dat zorgprogrammatisch werken kwaliteitsverbetering geeft. Dat is overigens op zich niet wetenschappelijk aangetoond.

Een probleem is 'papier versus werkelijkheid'. Implementatie van zorgprogramma's in Nederland was vele jaren gestagneerd. Zij waren vaak niet cliëntgeoriënteerd. Onvoldoende is stilgestaan bij het feit dat de implementatie van zorgprogramma's complex en moeilijk is. Er is een forse kloof tussen praktijk en kennis.

Drake (2001) stelde dat voor een zorgprogramma binnen een organisatie een aantal vereisten is:
  1. Structuur
  2. Overeenstemming
  3. Kennisontwikkeling
  4. Duidelijkheid qua taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden
  5. Training
Implementatie van zorgprogramma's dient dan ook te worden bezien vanuit zowel een organisatorisch perspectief als een veranderkundig perspectief. Het betreft een complexe verandering (verandering van de derde graad).
  1. Er is een visie ten aanzien van doel, proces en tijdsplanning van de implementatie en deze wordt gedragen op de verschillende niveaus in de instelling.
  2. Er bestaat er een breed gedragen 'Plan van Aanpak' (PvA). Degenen die het moeten uitvoeren, met name de professionals, herkennen zich daarin. De fasen zijn gemarkeerd en er is een vorm van voortgangsevaluatie op proces en uitkomst. De verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het PvA (projectmanagement of lijnmanagement) is geregeld. Er is gekozen voor hetzij een stap-voor-stapbenadering, hetzij een alles-ineensbenadering.
  3. Randvoorwaarden zijn: a. het beheer is geregeld; b. het onderhoud is toebedeeld; c. de toetsing op minimale kwaliteitseisen heeft plaatsgevonden; d. de confrontatie van deze kwaliteitseisen met de praktijk heeft plaatsgevonden, de resultaten hiervan zijn aan alle betrokkenen bekend; e. flankerend beleid bij ICT, EPD e.d. is geregeld.

De competentie-inventarisatie (kennis, vaardigheden en attitude) tegen de achtergrond van de benodigde interventies is verricht.
Zorgprogramma's vereisen een actief en effectief samenspel in de organisatie tussen vele partijen.
Dat begint bij de hoogste leiding in de organisatie, meestal de Raad van Bestuur.
Deze heeft als taken:

  1. vaststelling structuur programmaontwikkeling; 
  2. vaststelling zorgprogramma's; 
  3. bevorderen en bewaken ontwikkeling; 
  4. (laten) toetsen.

Management

Management is het bij elkaar brengen van mensen om samen een gewenst doel te bereiken. Management omvat het hebben van een visie, het maken van een plan (planning), dit (laten) uitvoeren en dit eventueel (laten) controleren en bijsturen. Onderdeel is ook het verzamelen van de benodigde middelen in de vorm van mensen, geld, techniek, grondstoffen, etc.; alles wat nodig is. Bij voorkeur effectief en efficiënt.
Management kan zowel op persoonlijk gebied betrekking hebben als op organisatiegebied.
Met management wordt niet alleen het proces bedoeld, maar ook de mensen die het uitvoeren; de managers.

  • Management

    Op deze site van Wikipedia wordt het begrip Management op basale en heldere wijze uitgelegd.

  • Portal Management

    Startpagina voor managementlinks. Geschikt om u eens te oriënteren op dit inmiddels brede veld. Specifieke onderwerpen als overheidsmanagement en conflicthantering komen aan bod. Er is een boeken- en tijdschriftenafdeling.

Wat is de relatie tussen beleidspsychiatrie en management?

Beleidspsychiatrie en management zijn geen synonieme begrippen.
Beleidspsychiatrie houdt zich bezig met het 'management van de zorg': die aspecten van het management die in directe relatie staan tot de patiëntenzorg: het primaire proces, behandelplanning, zorgprogrammering, de behandelorganisatie, de kwaliteit van de zorg.
Het begrip 'management' omvat veel méér, namelijk o.a. de financiële, personele, materiële, organisatorische, representatieve, promotionele, diplomatieke en politieke aspecten van (een deel van) een organisatie.
Uiteraard dienen managers en beleidspsychiaters samen en in elkaars verlengde te functioneren. Duaal leiderschap is daarom ook gewenst.

Professionals en managers

Managers en professionals hebben in ons land altijd een wonderlijke relatie gehad, vooral in de gezondheidszorg. In bijna alle Nederlandse ziekenhuizen is de relatie tussen de Raad van Bestuur en de medische staf een bron van spanningen en conflicten. Dat is deels bepaald doordat het ziekenhuis en de daarin functionerende maatschappen meestal een veelheid aan aparte rechtspersonen zijn, die met elkaar een contractuele verhouding hebben. Maar ook omdat het ziekenhuis en de medische staf een contractuele relatie (‘overeenkomst’) hebben.
In ziekenhuizen of ggz-instellingen waar de medisch specialist in dienstverband is, spelen deze spanningen en conflicten eveneens, veelal zonder dat sprake is van contracten of overeenkomsten (anders dan de individuele arbeidscontracten). In de ggz-instellingen is overigens meestal geen sprake van een medische staf.

Professionals in de gezondheidszorg zijn BIG-geregistreerd en hebben hun eigen kwaliteitsstandaarden, beroepsregister, beroepsaansprakelijkheid en tuchtrecht. De verantwoordelijkheid voor de prestaties ligt bij de professional zelf en niet bij de manager. Hoewel dit een specifieke positie is en daaraan in de managementliteratuur (o.a. Weggeman: ‘Leidinggeven aan professionals: niet doen!’ (2008)) ruim aandacht voor is, blijkt niet iedere manager daarnaar te handelen.

Het perspectief van de manager 'leidinggeven aan professionals' heeft niets te maken met operationele opgaven, zoals: wat is de diagnose en welke behandeling is geïndiceerd, maar veel meer met randvoorwaardelijke zaken als formatie, budget, huisvesting en opleidingsfaciliteiten. Indien de manager deze rolverdeling niet respecteert, dan dreigt er een territoriumoverschrijding waar de professional zeer gevoelig voor is. De professionele autonomie die wettelijk is vastgelegd, komt dan in het geding en, het woord zegt het al, daarin is de BIG-geregistreerde professional autonoom en niet voor niets... wettelijk beschermd.

Echter geldt ook het omgekeerde: de professional dient te erkennen dat de manager een eigenstandige functie met bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft: de manager heeft een functiebeschrijving en arbeidscontract, een taakopdracht, mogelijk zelfs ‘targets’ die dit jaar moeten worden gerealiseerd. Het negeren daarvan door de professional of het intreden in het domein daarvan impliceert eveneens een territoriumoverschrijding ervan, waar de manager op zijn of haar beurt weer zeer gevoelig voor kan zijn.

Hoe kunnen we de zorg zo organiseren dat professinals en managers door hun samenwerking (meer) waarde creëren?
Uit de luchtvaart is bekend dat de vliegveiligheid in de wereld aanzienlijk is verbeterd toen de verantwoordelijkheid daarvoor in handen kwam van de hele bemanning en niet meer uitsluitend in die van de gezagvoerder.
Uit de Japanse industrie zijn ook dergelijke voorbeelden bekend: hele groepen werknemers dragen gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van hun producten (kwaliteitscirkels – o.a. Toyota); deze innovatieve wijze van handelen heeft geleid tot decennialange voorsprong in de wereldeconomie van Japanse producten op onder meer audiovisueel en automobiel gebied. Die principia zijn nu wereldwijd overgenomen en geïmplementeerd.

Professionals hebben in principe geen managers nodig, maar bestuurders die de randvoorwaarden goed regelen. De inhoud regelen ze met hun collega’s. Over de manier waarop ze dit volgens hun eigen professionele richtlijnen doen, leggen ze verantwoording af aan de bestuurder en/of externe partijen zoals de Inspectie voor Volksgezondheid.

De vraag is dus waar de complementariteit zit tussen professionals en managers. Simpelweg zou men voor het afdelingsniveau kunnen zeggen: de professional gaat over de kwaliteit van de zorg- en dienstverlening, de manager geeft leiding vanuit beheersmatige aspecten. Dat is echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Van Andel en Können geven een aantal voorbeelden van hoe spanningen en conflicten tussen professional en manager ontstaan. Hoe dat goed te organiseren? Sleutelbegrippen zijn bezieling (Ofman), gemeenschapsdenken (Bekman) en de holistische visie (Lievegoed). Maar dan zijn we er nog niet: de zorgprocessen moeten worden georganiseerd, gepland en gecontroleerd, waarbij de laatste kennis op basis van wetenschappelijke evidentie moet worden geïmplementeerd. Idealiter zouden de zorgprocessen moeten zijn (of worden her-)ontworpen volgens de laatste inzichten van 'procesorganisatie'. Zie aldaar in deze rubriek.

Daarnaast is een aantal vaardigheden van de psychiater van belang indien de instelling al te zeer een productiedenken aanhangt: het doorzien van krachtenvelden, onderhandelen en grenzen stellen, helpen conflicten op te lossen, adequaat kunnen reageren op reorganisatie en verandering, timemanagement en steunsystemen benutten zoals intervisie en coaching.

Weggeman (2008) stelt dat de manager de professional moet faciliteren in plaats van hun werkprocessen alsmaar te plannen en te controleren. Dat betekent: zorg ervoor dat ze niet te veel lastiggevallen worden met formulieren, rapportenschrijverij, regels en procedures, dan komt de productiviteit en kwaliteit vanzelf. Waarom? ‘Omdat echte professionals liever iets goed dan iets fout doen.'

En: 'Natuurlijk horen we de laatste tijd gloedvolle betogen over het afschaffen en verminderen van het aantal regels en procedures maar zelden wordt de vraag beantwoord hoe de coördinatie dan wel geregeld moet worden. Mijn antwoord is: door te sturen op een collectieve ambitie'.

De sleutel ligt volgens Weggeman in ‘dienend leiderschap’. Hij bedoelt daarmee respect hebben voor de kenmerken en eigenaardigheden van professionals, over hun belangrijkste productiefactor: kennis, over een van hun moeilijkste taken: innoveren en over vakmanschap, meesterschap en altijd maar blijven leren.

Omgekeerd: de professional zal respect moeten hebben voor de vakman die de manager is. Hoe dat wederzijds respect te bereiken, is niet alleen een zaak van de manager en de professional, maar ook van de organisatie waarin beiden werkzaam zijn, het leidinggevende niveau erboven, de cultuur. Beiden moeten leren van elkaar te houden. Weggeman geeft een aantal suggesties hoe dat kan worden bereikt vanuit het perspectief van de manager.

Managen van professionals:

  1. Missie en visie: verbeter het evenwicht: meer collectieve ambitie, minder regels en procedures.
  2. Strategie: innovatie én operational excellence én klantgerichtheid.
  3. Structuur: stimuleer grensoverschrijdende samenwerking door te gaan houden van vage en  pluriforme structuren.
  4. Systemen: stuur niet op het proces, maar op de gewenste output; doe dat met behulp van Personal en Team Commitment Statements.
  5. Mensen: bied professionals voortdurend leergelegenheid zodat ze state-of-the-art in hun vak en betrokken kunnen blijven.
  6. Managementstijl: inspireer de professionals, ‘be there’, durf te differentiëren, fungeer als hitteschild voor de 'ruis van boven' en hou van het vak van je mensen.

En professionals moeten zich dus de vraag stellen: hoe gaan wij als professionals ‘professioneel’ (als respectvolle en respectabele organisatiegenoot) om met onze managers?

  • Leidinggeven aan professionals: niet doen!

    In al die organisaties moet leiding gegeven worden, zeggen de managers. 'Niet doen', zegt Mathieu Weggeman, 'professionals zijn al gemotiveerd. Ze hebben jaren gestudeerd om eindelijk te mogen doen waar ze zo enthousiast over zijn. Pas op dat u dat enthousiasme niet verprutst! Daar bedoel ik mee: faciliteer de kenniswerkers in plaats van hun werkprocessen alsmaar te plannen en te controleren. Dat betekent: zorg ervoor dat ze niet te veel lastiggevallen worden met formulieren, rapportenschrijverij, regels en procedures, dan komt de productiviteit en kwaliteit vanzelf. Waarom? Omdat echte professionals liever iets goed dan iets fout doen.'

Leiderschap en leidinggeven

Leidinggeven
De belangrijkste taak van leiders is het beïnvloeden van anderen om plannen te realiseren. Soms gaat het om hun eigen plannen, soms om de plannen van een groep.

Doelen stellen
Door doelen te stellen kun je het gedrag van een individu, groep of organisatie besturen.
  
Stijlen
Geef je leiding aan een team? Begeleid je individuele medewerkers? Elke situatie vraagt om een andere stijl van leidinggeven.

Motiveren
Motivatie zorgt ervoor dat iemand wordt aangezet tot actie.

Delegeren
Je kunt als leidinggevende niet alles zelf doen. Daarom delegeer je werkzaamheden met bevoegdheden aan medewerkers. Je blijft wel eindverantwoordelijk. Goed delegeren is dus essentieel.

Omgaan met ondergeschikten
Als je net leidinggevende bent geworden, moet je een manier zien te vinden om met je medewerkers om te gaan. Je ondervindt soms dilemma's: hoe formeel moet ik zijn, wanneer moet ik corrigerend optreden en wat doe ik met signalen van onvrede?

Participatief leidinggeven
Bij een participatieve manier van leidinggeven nodig je de medewerkers uit om mee te denken, mee te praten en soms ook mee te beslissen.

Situationeel leidinggeven
De ene medewerker is de andere niet. Bij situationeel leidinggeven stel je de motivatie en de competenties van de medewerker centraal.

Voortgang controleren
Een belangrijk onderdeel van leidinggeven het controleren van de voortgang. Je kijkt dan hoe het gaat. Door te controleren, kun je bijsturen en voorkom je fouten. Of nog beter: je bereikt je doel sneller.

Medewerkers beoordelen
Door je medewerkers te beoordelen kun je objectief vaststellen hoe ze functioneren. Zo bent je in staat om, waar nodig, bij te sturen in de richting van de organisatiedoelen.

De link naar de website van Carrièretijger geeft de basisbegrippen kort weer:
http://www.carrieretijger.nl/functioneren/management/leidinggeven

  • Basisbegrippen bij leidinggeven

    Deze link geeft de basisbegrippen bij leidinggeven kort weer.

  • Leiderschap en leidinggeven

    Een psychiater geeft leiding vanuit de kennis over de inhoud van de zorg. Dat is meestal in een team.
    In de beleidspsychiatrie noemen we dat professioneel leiderschap.
    Allerlei aspecten van leidinggeven komen daarbij kijken, ook al is meestal geen sprake van een hiërarchische relatie met de teamleden. Kennis over leidinggeven is belangrijk, al is het maar om te begrijpen waarom zaken al dan niet goed verlopen. Leidinggevende vaardigheden en ervaring blijken meestal van belang. Een communicatieve leiderschapsstijl is momenteel onontbeerlijk.
    Als de psychiater ook een hiërarchisch leidinggevende rol heeft, dan is kennis en ervaring van leidinggeven nog meer van belang, in het bijzonder wat betreft het motiveren van medewerkers, om greep te hebben op de diverse soorten overleg, voor het voeren van diverse soorten gesprekken, om conflicten te hanteren en besluiten te nemen.
    Er zijn diverse testen die zicht geven op de eigen leiderschapsstijl (wat iets anders dan de leiderschapsrol - zie 'Leiderschapstest van Quinn' hierna).

  • Leiderschapstest volgens Quinn

    Doe de leiderschapstest van Quinn om zicht te krijgen op je actuele leiderschapsrol.
    Vul de test tweemaal in: zoals het is en zoals je het zou willen. Is er verschil? Waar ligt dat aan?
    Wat is er nodig om tot die verandering te komen? Hoe?
    ​Raadpleeg eventueel een ervaren beleidspsychiater over je casus...

  • Projecten en projectmanagement

    Onder een project verstaan we:

    1. een geheel van activiteiten,
    2. uitgevoerd in een tijdelijk samenwerkingsverband,
    3. gericht op het bereiken van een oplossing voor overeengekomen problemen,
    4. binnen bepaalde randvoorwaarden.


    Wil er sprake zijn van een succesvol uitgevoerd project, dan moet het projectresultaat, de verzameling van op te leveren producten en diensten, worden bereikt

    • binnen een begrensde tijd en
    • ​met bepaalde middelen.

  • Center for Creative Leadership (CCL)

    Deze site biedt naast informatie over de diverse onderzoeksactiviteiten en producten van deze non-profitinstelling ook goede en uitgebreide informatie over allerlei boeken over leiderschap. Er is een nieuwsbrief die u helpen kan om het onderwerp in kaart te brengen of een keuze te maken uit de onderwerpen die voor u van belang zijn.

  • Franklin Covey

    Deze Amerikaanse managementgoeroe, wereldberoemd geworden met zijn boek The Seven Habits of Highly Effective People, heeft een uitstekende site met veel informatie, artikelen en uitleg. Een echte studiesite waar u de tijd voor moet nemen. Prik wel even door de typisch Amerikaanse opzet heen.

  • Team New England

    Onder dit motto traint een aantal ervaren consultants in de VS leidinggevenden en managers, waaronder die in de gezondheidszorg. Een goede site met veel informatie die ter oriëntatie kan dienen voor de nieuwkomer op dit terrein. Soms wat al te gelikt, maar dat zij ze vergeven: de 360-gradenfeedbackmethode is nu ook in de medische specialistenwereld geïntroduceerd (IFMS en in HOOP).

Coaching en gecoacht worden...

Coaching

Coaching is een stijl van leidinggeven. De psychiater heeft vaak de impliciete rol van coach. Daargelaten of dit ook van toepassing is op de patiëntenzorg gaat het ons hier om de coachende rol van de psychiater naar teams of medewerkers. Bekend en meer expliciet is het coachen van aios. Het gaat dan om de meer ervaren aios die niet (meer) geïnstrueerd hoeven te worden en een grote mate van zelfstandigheid hebben. Wij laten het coachen van aios hier buiten beschouwing.

Een psychiater kan zich laten coachen. Bijvoorbeeld in het begin van een job of als veranderingen moeten worden doorgevoerd en de psychiater daar (mede) een leidende rol in heeft. Een terzake meer deskundige hoeft niet per se een psychiater te zijn, maar het helpt vaak wel.

Het is in de positie van coach nodig om te beschikken over coachingsvaardigheden: het talent om de prestaties en het leervermogen van de medewerkers te verbeteren. Niet met instructies of opdrachten, maar door in tweegesprekken talenten en ideeën van de ander boven water te krijgen. Er zijn verschillende wijsheden over coaching in omloop. Wij vinden de volgende zeven essentieel voor een expliciet coachingsproces:

1  Duidelijke leerdoelen: de coach en gecoachte gebruiken de eerste bijeenkomst om samen het doel te bepalen. Ze maken een stappenplan met leerdoelen, leerresultaten en planning.

2  De juiste 'klik': het moet klikken tussen de gesprekspartners. Coach en gecoachte moeten elkaar respecteren en elkaars meerwaarde zien. Springt er geen enkel vonkje over? Dan is het beter te zoeken naar een betere match.

3  Regelmaat: het rendement van coaching staat of valt met regelmaat: geregelde bijeenkomsten en tussentijds de gelegenheid om het geleerde in de praktijk te brengen. Tijdens de sessies vindt terugkoppeling plaats en worden vervolgacties uitgezet.

4  Veilig leerklimaat: bij coaching komen vaak persoonlijke thema's aan de orde. Belangrijk is dat deze onderwerpen in een sfeer van veiligheid en vertrouwen kunnen worden besproken. Een veilig leerklimaat betekent ook dat de opdrachtgever (bijvoorbeeld de baas van de gecoachte) slechts over de hoofdlijnen van het coachingstraject wordt geïnformeerd.

5  Gestructureerde sessies: een goed coachingsgesprek scheelt uren werk. Voorwaarde is wel dat in de coachingssessie via een duidelijke structuur wordt gewerkt. Het stappenplan voor coaching omvat vier fasen: het doel, de actuele situatie, de opties en de conclusie (zie later).

6  Vragen stellen: een goede coach vráágt en vraagt dóór. Hij of zij geeft geen instructies, dwingende adviezen of richtinggevende suggesties, maar stelt vragen om een maximaal effect te bereiken. De antwoorden leiden tot meer begrip, een hogere motivatie en een beter leerrendement.

7  Resultaten evalueren: hebben de inzichten die worden opgedaan in de coachingsessies effect in de dagelijkse (werk)praktijk? Die vraag moet steeds centraal staan. Coaching is een middel, geen doel op zich. Coach en gecoachte moeten zich voortdurend rekenschap geven van bereikte en nog te behalen resultaten.

Coaching voor medisch specialisten

Coaching voor medisch specialisten is gebaseerd op
1  de medische competenties volgens Canmeds (2000) en
2  het vierstappenmodel (GROW: Goal, Reality, Options, Wrap-up...)

  1. Goal: de doelstelling. Voorafgaand aan de coachingsgesprekken is de focus voor de coaching bepaald. Doelstellingen, werkwijze en de reikwijdte van de coaching worden daarbij afgebakend. De medische competenties volgens CanMEDS worden daarbij gehanteerd.
  2. Reality: de actualiteit. In welke werksituatie zit de gecoachte, welke competenties zijn hierbij nodig en welke factoren zijn van invloed op het functioneren, de eigen stijl en  het werkplezier? Wat gaat goed, wat zijn de  lastige situaties?
  3. Options: aan de hand van concrete voorbeeldsituaties wordt besproken welke invloed de gecoachte zelf kan uitoefenen op het verloop van diverse situaties. Zo kunnen specifieke competenties verder benoemd en zo nodig ontwikkeld worden.
  4. Wrap-up: conclusie. In de periode tussen de gesprekken kan een en ander in de werksituatie in praktijk worden gebracht. In de volgende bijeenkomst worden de ervaringen geëvalueerd met de coach.

Time management

Time management is the act or process of exercising conscious control over the amount of time spent on specific activities, especially to increase efficiency or productivity. Time management may be aided by a range of skills, tools, and techniques used to manage time when accomplishing specific tasks, projects and goals. This set encompasses a wide scope of activities, and these include planning, allocating, setting goals, delegation, analysis of time spent, monitoring, organizing, scheduling, and prioritizing. Initially, time management referred to just business or work activities, but eventually the term broadened to include personal activities as well. A time management system is a designed combination of processes, tools, techniques, and methods. Usually time management is a necessity in any project development as it determines the project completion time and scope.
 
Categorization
Stephen R. Covey has offered a categorization scheme for the hundreds of time management approaches that they reviewed:
* First generation: reminders based on clocks and watches, but with computer implementation possible; can be used to alert a person when a task is to be done.
* Second generation: planning and preparation based on calendar and appointment books; includes setting goals.
* Third generation: planning, prioritizing, controlling (using a personal organizer, other paper-based objects, or computer or PDA-based systems) activities on a daily basis. This approach implies spending some time in clarifying values and priorities.
* Fourth generation: being efficient and proactive using any of the above tools; places goals and roles as the controlling element of the system and favors importance over urgency.

Time management literature can be paraphrased as follows:
* "Get Organized" - paperwork and task triage
* "Protect Your Time" - insulate, isolate, delegate
* "Set gravitational goals" - that attract actions automatically
* "Achieve through Goal management Goal Focus" - motivational emphasis
* "Work in Priority Order" - set goals and prioritize
* "Use Magical Tools to Get More Out of Your Time" - depends on when written
* "Master the Skills of Time Management"
* "Go with the Flow" - natural rhythms, Eastern philosophy
* "Recover from Bad Time Habits" - recovery from underlying psychological problems, e.g. procrastination

More unconventional time usage techniques, such as those discussed in "Where Did Time Fly", include concepts that can be paraphrased as "Less is More", which de-emphasizes the importance of squeezing every minute of your time, as suggested in traditional time management schemes.
In recent years, several authors have discussed time management as applied to the issue of digital information overload, in particular, Tim Ferriss with "The 4 hour workweek" and Stefania Lucchetti with "The Principle of Relevance".

Time management and related concepts
Time management has been considered as subsets of different concepts such as:
* Project management. Time Management can be considered as a project management subset and is more commonly known as project planning and project scheduling. Time Management has also been identified as one of the core functions identified in project management.
* Attention management: Attention Management relates to the management of cognitive resources, and in particular the time that humans allocate their mind (and organizations the minds of their employees) to conduct some activities.
* Personal knowledge management: see below (Personal time management).

Conceptual Effect on Labor
Professor Stephen Smith, of BYUI, is among recent sociologists that have shown that the way workers view time is connected to social issues such as the institution of family, gender roles, and the amount of labor by the individual.

Personal Time Management
Time management strategies are often associated with the recommendation to set personal goals. These goals are recorded and may be broken down into a project, an action plan, or a simple task list. For individual tasks or for goals, an importance rating may be established, deadlines may be set, and priorities assigned. This process results in a plan with a task list or a schedule or calendar of activities. Authors may recommend a daily, weekly, monthly or other planning periods associated with different scope of planning or review. This is done in various ways, as follows.
Time management also covers how to eliminate tasks that don't provide the individual or organization value.

Task list
A task list (also to-do list or things-to-do) is a list of tasks to be completed, such as chores or steps toward completing a project. It is an inventory tool which serves as an alternative or supplement to memory.
Task lists are used in self-management, grocery lists, business management, project management, and software development. It may involve more than one list.
When one of the items on a task list is accomplished, the task is checked or crossed off. The traditional method is to write these on a piece of paper with a pen or pencil, usually on a note pad or clip-board.

Writer Julie Morgenstern suggests "do's and don'ts" of time management that include:
* Map out everything that is important, by making a task list
* Create "an oasis of time" for one to control
* Say "No"
* Set priorities
* Don't drop everything
* Don't think a critical task will get done in spare time.
Numerous digital equivalents are now available, including PIM (Personal information management) applications and most PDAs. There are also several web-based task list applications, many of which are free.[citation needed]

Task list organization
Task lists are often tiered. The simplest tiered system includes a general to-do list (or task-holding file) to record all the tasks the person needs to accomplish, and a daily to-do list which is created each day by transferring tasks from the general to-do list.[8]
Task lists are often prioritized:
* An early advocate of "ABC" prioritization was Alan Lakein. In his system "A" items were the most important ("A-1" the most important within that group), "B" next most important, "C" least important.
* A particular method of applying the ABC method[10] assigns "A" to tasks to be done within a day, "B" a week, and "C" a month.
* To prioritize a daily task list, one either records the tasks in the order of highest priority, or assigns them a number after they are listed ("1" for highest priority, "2" for second highest priority, etc.) which indicates in which order to execute the tasks. The latter method is generally faster, allowing the tasks to be recorded more quickly
* A completely different approach which argues against prioritising altogether was put forward by British author Mark Forster in his book "Do It Tomorrow and Other Secrets of Time Management". This is based on the idea of operating "closed" to-do lists, instead of the traditional "open" to-do list. He argues that the traditional never-ending to-do lists virtually guarantees that some of your work will be left undone. This approach advocates getting all your work done, every day, and if you are unable to achieve it helps you diagnose where you are going wrong and what needs to change.

Software applications
Modern task list applications may have built-in task hierarchy (tasks are composed of subtasks which again may contain subtasks),may support multiple methods of filtering and ordering the list of tasks, and may allow one to associate arbitrarily long notes for each task.
In contrast to the concept of allowing the person to use multiple filtering methods, at least one new software product additionally contains a mode where the software will attempt to dynamically determine the best tasks for any given moment.
Many of the software products for time management support multiple users. It allows the person to give tasks to other users and use the software for communication
In law firms, law practice management software may also assist in time management.
Task list applications may be thought of as lightweight personal information manager or project management software.

Attention Deficit Disorder
Excessive and chronic inability to manage time effectively may be a result of Attention Deficit Disorder (ADD). Diagnostic criteria include: A sense of underachievement, difficulty getting organized, trouble getting started, many projects going simultaneously and trouble with follow-through.
* Prefrontal cortex: The prefrontal cortex is the most evolved part of the brain. It controls the functions of attention span, impulse control, organization, learning from experience and self-monitoring, among others. Some authors argue that changing the way the prefrontal cortex works is possible and offers a solution.

Dwelling on the lists
* According to Sandberg, task lists "aren't the key to productivity [that] they're cracked up to be". He reports an estimated "30% of listers spend more time managing their lists than [they do] completing what's on them".
* This could be caused by procrastination by prolonging the planning activity. This is akin to analysis paralysis. As with any activity, there's a point of diminishing returns.
Rigid adherence
* Hendrickson asserts that rigid adherence to task lists can create a "tyranny of the to-do list" that forces one to "waste time on unimportant activities".
* Again, the point of diminishing returns applies here too, but toward the size of the task. Some level of detail must be taken for granted for a task system to work. Rather than put "clean the kitchen", "clean the bedroom", and "clean the bathroom", it is more efficient to put "housekeeping" and save time spent writing and reduce the system's administrative load (each task entered into the system generates a cost in time and effort to manage it, aside from the execution of the task). The risk of consolidating tasks, however, is that "housekeeping" in this example may prove overwhelming or nebulously defined, which will either increase the risk of procrastination, or a mismanaged project.[citation needed]
* Listing routine tasks wastes time. If you are in the habit of brushing your teeth every day, then there is no reason to put it down on the task list. The same goes for getting out of bed, fixing meals, etc. If you need to track routine tasks, then a standard list or chart may be useful, to avoid the procedure of manually listing these items over and over.[citation needed]
* To remain flexible, a task system must allow for disaster. A disaster occurs constantly whether it is personal or business-related. A company must have a cushion of time ready for a disaster. Even if it is a small disaster, if no one made time for this situation, it can blow up bigger, causing the company to bankruptcy just because of poor time management.[19]
* To avoid getting stuck in a wasteful pattern, the task system should also include regular (monthly, semi-annual, and annual) planning and system-evaluation sessions, to weed out inefficiencies and ensure the user is headed in the direction he or she truly desires.[20]
* If some time is not regularly spent on achieving long-range goals, the individual may get stuck in a perpetual holding pattern on short-term plans, like staying at a particular job much longer than originally planned.[citation needed]


Techniques for setting priorities

There are several ways to set priorities.

ABC analysis
A technique that has been used in business management for a long time is the categorization of large data into groups. These groups are often marked A, B, and C—hence the name. Activities are ranked upon these general criteria:
* A – Tasks that are perceived as being urgent and important.
* B – Tasks that are important but not urgent.
* C – Tasks that are neither urgent nor important.
Each group is then rank-ordered in priority. To further refine priority, some individuals choose to then force-rank all "B" items as either "A" or "C". ABC analysis can incorporate more than three groups.
ABC analysis is frequently combined with Pareto analysis.

Pareto analysis
This is the idea that 80% of tasks can be completed in 20% of the disposable time. The remaining 20% of tasks will take up 80% of the time. This principle is used to sort tasks into two parts. According to this form of Pareto analysis it is recommended that tasks that fall into the first category be assigned a higher priority.
The 80-20-rule can also be applied to increase productivity: it is assumed that 80% of the productivity can be achieved by doing 20% of the tasks. If productivity is the aim of time management, then these tasks should be prioritized higher.
It depends on the method adopted to complete the task. There is always a simpler and easy way to complete the task. If one uses a complex way, it will be time consuming. So, one should always try to find out the alternate ways to complete each task.

The Eisenhower Method
A basic "Eisenhower box" to help evaluate urgency and importance. Items may be placed at more precise points within each quadrant.
All tasks are evaluated using the criteria important/unimportant and urgent/not urgent and put in according quadrants. Tasks in unimportant/not urgent are dropped, tasks in important/urgent are done immediately and personally, tasks in unimportant/urgent are delegated and tasks in important/not urgent get an end date and are done personally. This method is said to have been used by US President Dwight D. Eisenhower, and is outlined in a quote attributed to him: What is important is seldom urgent and what is urgent is seldom important.[citation needed]

POSEC method
POSEC is an acronym for Prioritize by Organizing, Streamlining, Economizing and Contributing.
The method dictates a template which emphasizes an average individual's immediate sense of emotional and monetary security. It suggests that by attending to one's personal responsibilities first, an individual is better positioned to shoulder collective responsibilities.
Inherent in the acronym is a hierarchy of self-realization which mirrors Abraham Maslow's "Hierarchy of needs".
1. Prioritize - Your time and define your life by goals.
2. Organizing - Things you have to accomplish regularly to be successful. (Family and Finances)
3. Streamlining - Things you may not like to do, but must do. (Work and Chores)
4. Economizing - Things you should do or may even like to do, but they're not pressingly urgent. (Pastimes and Socializing)
5. Contributing - By paying attention to the few remaining things that make a difference. (Social Obligations).

Bron: wikipedia

Demografie en epidemiologie

  • Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS)

    Cijfers van het CBS over de gezondheidstoestand van Nederland alsmede doodsoorzaken en suïcidecijfers.

  • Nationaal Kompas Volksgezondheid

    Dit Kompas is dé actuele digitale wegwijzer voor elke professional die meer wil weten over gezondheid, ziekte, risicofactoren, zorg en preventie in Nederland. De site geeft antwoord op vragen als: Voelt de gemiddelde Nederlander zich gezond of niet? Wat zijn de gevolgen van ziekten en aandoeningen voor het dagelijks leven? Hebben de antirookprogramma's effect? Hoe is het gesteld met de zorg in Nederland en wat kost de zorg eigenlijk?
    Het Kompas is in opdracht van het Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS) gemaakt door het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM).

  • Kiwa Carity

    Site van dit onderzoeks- en adviesbureau, voortgekomen uit Prismant, en oorspronkelijk weer uit het Nationaal Ziekenhuisinstituut (Nzi) en de Stichting Informatievoorziening Gezondheidszorg (SIG). U vindt er naast basisinformatie over instellingen in Nederland en gebruik van voorzieningen in de gezondheidszorg ook actuele onderwerpen uit meerdere sectoren in de gezondheidszorg, meestal te downloaden en via Acrobat Reader te lezen.

  • Trimbos-instituut

    Site van het landelijke kennisinstituut voor psychische problemen en verslaving, genoemd naar psychiater prof. dr. Kees Trimbos (1920-1988), een vooraanstaand pleitbezorger van geestelijke volksgezondheid in Nederland. Op deze site vindt u actuele persberichten en uitgebreide informatie over de ontwikkeling van de ggz, drugsbeleid en de Wet BOPZ.

Cijfers betreffende de ggz

In 2009 werd geconstateerd dat steeds meer mensen gebruikmaken van geestelijke gezondheidszorg (ggz). In de jaren 2000–2007 nam het volume van de ggz met gemiddeld 6,4 procent per jaar toe. Dit is circa 3 procentpunt meer dan de gemiddelde jaarlijkse volumetoename van de totale gezondheids- en welzijnszorg. Vooral de ambulante zorg is gegroeid. De jaarlijkse volumetoename was gemiddeld 14 procent; bij klinische behandelingen en deeltijdsessies was de gemiddelde groei 3 procent per jaar.
Hoe de actuele cijfers zijn, is met wat meer moeite te destilleren uit de gegevens op de site van het CBS, zoek op de term ggz of binnen de rubriek 'cijfers'.
Bron: CBS

Kosten van de GGZ

In 2012 maakten ruim 35.000 mensen gebruik van intramurale ggz, betaald vanuit de AWBZ. Het aantal mensen dat uitsluitend ambulant behandeld wordt, is in 2012 licht gestegen ten opzichte van de periode ervoor. 
In de ggz werken in 2012 rond de 85.000 mensen, een aantal dat na jaren van groei gedaald is.
Bron: deze cijfers zijn afkomstig uit het Sectorrapport ggz 2012 (zie link).

Structuur, organisatie en financiering van de ggz

* circa 40 regionaal geordende en grotendeels regionaal georiënteerde, ‘geïntegreerde’ instellingen (driekwart van de totale ggz-uitgaven)
* circa 30 doorgaans kleinere zelfstandige, in specifieke doelgroepen gespecialiseerde instellingen
* circa 40 Psychiatrische Afdelingen van Algemene Ziekenhuizen
* circa 20 zelfstandige Ribw´s
* enkele zelfstandig gebleven Riagg´s en Algemeen psychiatrische ziekenhuizen
* bijna 3000 zelfstandig gevestigde psychiaters, psychotherapeuten en (eerstelijns) psychologen

Gezondheidszorg in het regeerakkoord (Rutte) 2010 en verder

Beleid volksgezondheid volgens het regeerakkoord van kabinet Rutte (selectie)

* Niet-complexe zorg moet sneller en gemakkelijk toegankelijk zijn, persoonsgericht, dicht bij de mensen en in kleinschalige instellingen.
* Taken van artsen zullen worden overgenomen door verpleegkundig specialisten en verpleegkundigen.
* De huisarts moet een deel van de taken van ziekenhuizen gaan overnemen en de bereikbaarheid van huisartsen buiten kantooruren moet verbeterd worden.
* Innovatie maakt de zorg beter en soms goedkoper; de financiering dient ruimte te bieden om innovaties snel te bekostigen.
* Fusies tussen zorgverzekeraars en zorgverleners zullen niet worden toegestaan.
* Universitaire medische centra dienen afspraken te maken over welke topreferente zorg wordt verleend.
* Er zal 1,2 miljard euro op het basispakket worden bezuinigd.
* Winstuitkeringen worden mogelijk.
* Het functionele bekostigingssysteem zal worden afgeschaft.
* Patiënten die niet komen opdagen, moeten betalen voor de kosten.
* De verantwoordelijkheid voor de jeugdzorg gaat naar de gemeenten.
* Centra voor Jeugd en Gezin zullen een prominentere rol krijgen.

GGZ-beleid Nationaal

  • GGZBeleid.nl

    Niet meer actuele site. Informeerde over de beleidsontwikkelingen binnen de gezondheidszorg. Veel aandacht werd geschonken aan de landelijke moderniseringstrajecten van de wet- en regelgeving (AWBZ, WZV en WTG). GGZBeleid.nl (Zorgbeleid.com) werd gemaakt en onderhouden door Frans van de Pol (beleidsmedewerker in de ggz). 

  • ZorgVisie

    ZorgVisie is een veelgelezen vakblad voor beleid en management voor alle sectoren van de zorg.

Actuele beleidsthema's

Momenteel verandert  de psychiatrie op nagenoeg alle fronten (zie ook eerder). Pychiatrische stoornissen komen frequent voor, veel mensen zoeken ook hulp in de ggz. Er zijn vele en diverse voorzieningen, die niet altijd genoeg samenhangen of samenwerken. Kwaliteitseisen nemen toe. Structuur en financiering veranderen momenteel snel. Bezuinigingen spelen een rol; het kabinet Rutte wil 1,2 miljard euro op het basispakket bezuinigen.

Deze webpagina belicht allerlei aspecten van deze veranderingen en de rol en stijl die van een psychiater worden verwacht in deze turbulentie.

  • Actuele beleidsthema's

    Op deze site van GGZ Nederland vind je een overzicht van de actuele thema's op de agenda's van instellingen, patiëntenorganisaties, overheid, zergverzekeraars en inspectie. Inclusief alle doorklikmogelijkheden...  

GGZ-beleid Nationaal - Branchevereniging voor GGZ-instellingen

GGZ-beleid Nationaal - Fondsen

  • Nationaal Fonds Geestelijke Volksgezondheid

    Eén op de vijf Nederlanders heeft psychische klachten. Uit onderzoek blijkt dat veel mensen het nog steeds moeilijk vinden om problemen te (h)erkennen en hulp te zoeken. Het Fonds Psychische Gezondheid heeft twee kerntaken: voorlichting geven over psychische problemen en subsidies verstrekken voor vernieuwing en verbetering van de zorg, wetenschappelijk onderzoek en voorlichtingsprojecten (ca. twee miljoen euro per jaar!). De site biedt recente informatie over activiteiten van het fonds zoals subsidies, projecten en voorlichting en geeft gedetailleerde informatie over het indienen van een subsidieaanvraag.

  • ZonMw

    Deze site is bestemd voor degenen die zich bezighouden met een onderzoeks- of vernieuwingsproject waarvoor zij eventueel subsidie willen aanvragen bij een van de ZonMw-programma’s.
    ZonMw is het samenwerkingsverband van ZorgOnderzoek Nederland (ZON) en Medische wetenschappen van de Nederlandse Organisatie voor Wetenschappelijk Onderzoek (NWO-MW).

Miljoenennota: zorgen om de geestelijke gezondheidszorg

Ggz-beleid Nationaal - ggz-instellingen

  • Portal ggz-instellingen

    Lees hier wat onze patiënten en hun familieleden ook lezen over ons vak. Van diagnose tot behandeling. Startpagina met o.a. toegang tot ggz-instellingen, wetgeving, opleidingen, informatiecentra, patiëntenverenigingen, homepages en beroepsverenigingen.

GGZ-beleid Nationaal - Overheidsbeleid en adviesorganen

  • Zorginstituut Nederland

    Zorginstituut Nederland bevordert de kwaliteit van onze gezondheidszorg en adviseert over de inhoud van de verplichte zorgverzekeringen. Zodat elke burger toegang houdt tot goede zorg, tegen aanvaardbare kosten voor ons allemaal: niet meer dan nodig en niet minder dan noodzakelijk.

  • Ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (VWS)

    Per 1 januari 2015 is de zorg geregeld via vier wetten: Wet langdurige zorg (Wlz), Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo 2015), Jeugdwet en nieuwe Zorgverzekeringswet. De Wet langdurige zorg (Wlz) vergoedt de zorg voor mensen die de hele dag intensieve zorg of toezicht dichtbij nodig hebben.
    In de Wet maatschappelijke ondersteuning staat dat gemeenten verantwoordelijk zijn voor ondersteuning thuis. In de Jeugdwet staat dat gemeenten vanaf verantwoordelijk zijn voor alle jeugdhulp. Verpleging en verzorging thuis zijn onderdeel van de Zorgverzekeringswet (Zvw).

  • Nederlands instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg (Nivel)

    Deze site is vrij breed van opzet, maar bevat voor de GGZ relevante items in het bijzonder de eerstelijns GGZ.

  • Raad voor de Volksgezondheid en Samenleving

    De Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS) is een onafhankelijk adviesorgaan voor de regering en de beide kamers der Staten-Generaal. De RVS heeft tot taak strategische adviezen te geven over het te voeren beleid. Alle aspecten die van invloed zijn op de gezondheid en het functioneren van burgers in de samenleving worden bij de adviezen betrokken.

GGZ-beleid Nationaal - Patiëntenverenigingen en -participatie

  • Pandora

    Website van de patiëntenvereniging Pandora.

  • Anoiksis

    Website van de schizofreniepatiëntenvereniging Anoiksis.

  • Ypsilon

    Website van de familie van patiëntenvereniging Ypsilon.

  • Portal Patiëntenverenigingen

    Via deze pagina zijn talrijke patiëntenverenigingen bereikbaar.

Mentaal Kapitaal

Rifka Weehuizen heeft een rapport geschreven over de relatie tussen economie en geestelijke gezondheid van de bevolking. Een belangrijke conclusie is dat het investeren in 'mentaal kapitaal' jaarlijks miljarden euro's kan opleveren. De Nederlandse kenniseconomie pleegt volgens het rapport roofbouw op haar belangrijkste grondstof – de geestelijke gezondheid van werknemers – en hakt daarmee in de wortels van haar eigen succes. Een volgende regering moet niet alleen investeren in onderwijs en innovatie, maar vooral in 'mentale duurzaamheid'.

Het economisch beleid in Nederland is primair gericht op groei en dat heeft een kostbare keerzijde: stress en geestelijke gezondheidsproblemen bij werknemers. Stress en werkdruk zijn nu al goed voor 29% van het ziekteverzuim, en een derde van de arbeidsongeschiktheid. Zo’n 30% van alle zorgkosten is direct of indirect het gevolg van geestelijke problemen. De kosten van geestelijke gezondheidsproblemen bedragen in Nederland volgens de World Health Organization (WHO) naar schatting 4% van het bruto nationaal product en dat is zonder de indirecte kosten zoals productiviteitsverlies. 
Ga naar de 'Rapport Mentaal Kapitaal' in PDF-formaat.

Organisaties

op deze link naar Wikipedia wordt het begrip organisatie helder uitgelegd

  • Organsaties

    Een organisatie is een doelgerichte samenbundeling van kennis, vaardigheden en kracht tussen drie of meer personen die primair middelen en activiteiten aanwendt om te voorzien in de behoefte aan producten en/of diensten in haar omgeving. Het is opgebouwd uit de complementaire begrippen taakverdeling en coördinatie.

    Op deze link naar Wikipedia vind je de basale kennis over organisaties, soorten organisaties, organsatieschema's, - structuren en nog veel meer.

Organisatiestructuren

Organisatiestructuur is de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand is gebracht. Het heeft dus te maken met de verdeling van activiteiten over afdelingen en de taken van de werknemers. De organisatiekunde is de theorie van het opzetten van organisaties. De organisatiestructuur kan in kaart worden gebracht met een organisatieschema.
De organisatiestructuur is een hulpmiddel dat ervoor moet zorgen dat een organisatie zijn doelen kan bereiken. Het vraagstuk van de juiste organisatiestructuur speelt met name in grote organisaties. Daar moet men nadenken over zaken als taakverdeling, verdeling van verantwoordelijkheden en van bevoegdheden en daarmee samenhangend over het coördineren van die taken en verantwoordelijkheden.

Om zo’n verdeling tot stand te brengen, moet je een stabiele structuur creëren. Dat vindt plaats door afdelingen te vormen: departementalisatie. Herbert Simon geeft een tweetal decompositiecriteria voor de departementalisatie:
1. de communicatie binnen de delen moet groter zijn dan die tussen de delen onderling (hoe autonomer de groep des te lager de coördinatiekosten)
2. gelijke taken moeten in eigen (functionele) groepen worden ondergebracht.
Het ontwerpen van organisaties kan ook anders beschreven worden, bijvoorbeeld met de theorieën van Mathieu Weggeman. Weggeman maakt een onderscheid naar een zestal 'ontwerpvariabelen' voor een organisatiestructuur, te weten: structuur, cultuur, systemen, strategie, managementstijl en personeel. Al deze categorieën moeten meegenomen worden in beslissingen over de organisatiestructuur.

Organisatieontwerp betreft de keuze van hoe je een organisatie indeelt. Is de organisatiestructuur eenmaal opgezet, dan kun je die structuur beoordelen en beschrijven. Naar organisatiestructuren kun je kijken vanuit verschillende gezichtspunten:
* Juridische organisatievormen
* Organisatiedelen
* Organisatietypen
* Organisatievormen

Juridische organisatievormen

De organisatiestructuur van een bedrijf staat in principe los van de juridische structuur, die bepaald wordt door de rechtsvorm van het bedrijf. De simpelste rechtsvorm is het eenmansbedrijf. Een bedrijf kan ook uit één of meerdere vennootschappen bestaan. Ieder van de types heeft bepaalde rechten en plichten, in de wet is bijvoorbeeld de aansprakelijkheid vastgelegd en de verplichting om al dan niet de jaarresultaten te moeten publiceren.

Organisatiecultuur

Cultuur in het algemeen verwijst naar het patroon van menselijke activiteit en de symbolische structuren, die deze activiteiten een zekere betekenis geven. Er bestaan uiteenlopende definities van 'cultuur' die duiden op verschillende theoretische benaderingen voor de beeldvorming of evaluatie van de menselijke activiteit en haar producten.
Het begrip cultuur wordt in verschillende betekenissen gebruikt. In brede zin wordt het gebruikt voor alles wat door de samenleving wordt voortgebracht; 'cultuur' wordt dan tegenover 'natuur' gesteld.
Het woord 'cultuur' wordt ook wel gebruikt om gewoonten aan te duiden; zo kan men spreken van een bedrijfscultuur in een organisatie of een overlegcultuur op een kantoor.
Het woord cultuur komt uit het Latijn van cultura en is afgeleid van colere hetgeen betekent: bebouwen, bewerken, vereren, versieren, onderhouden. De Romeinen gebruikten het bijvoorbeeld in agri cultura, het bewerken van de akkers.
We gaan hier nader in op het begrip cultuur als betrekking hebbende op een organisatie, of een deel daarvan.
Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling normen, waarden en gedragsuitingen gedeeld door de organisatieleden; de ‘sociale lijm’ die de leden aan de organisatie bindt.
Organisatiecultuur kan zich uiten in allerlei vormen. Deze uitingen variëren van uiterlijkheden tot diepgevoelde waarden. Organisatiecultuur ontstaat doordat mensen binnen een organisatie optreden als cultuurdrager. Sommigen hebben door hun positie, kennis of uitstraling een dusdanige invloed op anderen dat zij 'de toon zetten'.
In oudere organisaties kunnen alle oorspronkelijke cultuurdragers intussen zijn verdwenen terwijl de organisatiecultuur daarna niet noemenswaardig is gewijzigd. Een organisatiecultuur die eenmaal is gevestigd, kan zo sterk zijn dat nieuwe leden in de organisatie zich gedragingen, houding en normen snel eigen maken. Doen ze dat niet, dan vallen ze buiten de boot.

Cultuurmodellen
Een handig onderscheid wordt in het model van Harrison gehanteerd. Dit is een van de vele modellen. Het vertegenwoordigt geen algemene waarheid, maar is een manier om naar de cultuur van een organisatie te kijken. Harrison hanteert de volgende vier culturen: Machtscultuur, Rolcultuur, Taakcultuur en Persoonscultuur. Hierna wordt in het kort een typering gegeven van deze vier culturen:

Machtscultuur

  • Leider beloont en straft nadrukkelijk.
  • Grote afstand tussen baas en medewerkers.
  • Agressieve houding naar buiten toe. Vechten om intern hogerop te komen. Sterk hiërarchisch gericht.
  • De organisatie richt zich op het domineren van de omgeving. Zelf wil zij zich liefst onttrekken aan regels en wetten. Meedogenloos, soms illegale praktijken.
  • Intern: wet van de jungle. Ieder streeft naar persoonlijk succes, desnoods ten koste van anderen.

Rolcultuur

  • Ratio, logica, spelregels en argumenten staan voorop. Keurslijf van omslachtige regels.
  • Interne gerichtheid. Formele organisatie, veel procedures. Het informele persoonlijke sterk gescheiden van het formele hiërarchische.
  • Streven naar orde en stabiliteit. Voorspelbaar gedrag.
  • Mensen beperken zich strikt tot de taken die bij hun rol horen. Correct gedrag is vaak belangrijker dan effectief gedrag.

Taakcultuur

  • Samenwerking en gerichtheid op de toekomst en een hoger doel staan voorop. Soms roofbouw op mensen. Licht chaotisch.
  • De klus klaren, al dan niet in een veranderende omgeving. Hoge mate van flexibiliteit. Het doel heiligt de middelen. Management werkt aan condities. Veel decentrale bevoegdheden.
  • Alles gericht op het behalen van het doel. Persoonlijke behoeften worden soms onderdrukt ten faveure van het hogere doel. Regels die het bereiken van het doel blokkeren worden veranderd of opzij gezet.

Persoonscultuur

  • Zelfmotivatie en eigen verantwoordelijkheid als belangrijke kenmerken.
  • Persoonlijke interesse staat voorop.
  • Buitenwereld alleen belangrijk als verschaffer van interessant werk. Sterk gericht op individuele ontwikkeling. Verzameling van individuen, los zand. Weinig controle.
  • Primaire gerichtheid op behoefte van de personen in de organisatie. Besluitvorming op basis van consensus.
  • 'Ist' en 'soll'

Bij onderzoek kunnen de 'huidige' en 'gewenste' cultuur met elkaar worden vergeleken door medewerkers te vragen een test 'de Harrisontest' vanuit beide gezichtspunten in te vullen. Frappant is dat doorgaans een sterk coherent beeld ontstaat.

De test is op te vragen bj de redactie van deze webrubriek: AcademieBeleidspsychiatrie@kpnmail.nl

bron o.a. Wikipedia, Harrison

  • Organisatiecultuur

    Op deze website van Peter van Markensteijn komen allerlei aspecten van organisatieculturen aan bod.

Raad van Bestuur

  • Raad van Bestuur

    Basiskennis over de rol van de Raad van Bestuur in de organisatie.

Raad van Toezicht

  • Raad van Toezicht

    Basale kennis van dit toezichthoudende orgaan van de organisatie.

Matrixorganisatie

De meest voorkomende organisatie in de ggz en de ziekenhuiswereld is momenteel de grote matrixorganisatie. De heeft zo zijn voordelen en nadelen. In de link staat helder uitgelegd hoe dat komt, je moet alleen in plaats van project 'zorgproces' of 'zorgprogramma' invullen. Hoe dan ook, er is geen eenheid van leiding in een matrixorganisatie en dat geeft problemen...

Dat kunnen we nu wel vaststellen, maar wat is dan de oplossing?

Die is gelegen in een omvangrijke verandering waarin het zorgproces centraal komt te staan. De meeste organisaties zijn daarmee bezig of al een stuk gevorderd. Sommigen denken daarbij dat de matrixorganistie dan afgeschaft moet worden. Dat blijkt niet alleen onnodig, maar ook onverstandig. Er ontstaan dan namelijk nieuwe problemen. Anderen denken dat alles in de lijn moet worden ondergebracht. Ook dat blijkt in de praktijk niet mogelijk. Er is dus een hybride structuur nodig waarbij enerzijds duidelijk omschreven organisatorische eenheden onstaan en anderzijds de zorginhoudelijke kennis maximaaal doorwerkt in het zorgproces. En dat zorgproces dominant is door de benoeming van proces- of programmaverantwoordelijken die vergaande en overstijgende bevoegden hebben.

Zie verder onder procesgericht organiseren.

Kantelen en procesgericht organiseren

Het begrip ‘kanteling’ wordt gebruikt voor de overgang van een traditionele organisatiestructuur (de matrixorganisatie) naar een procesgerichte of klantgerichte organisatiestructuur. Vrijwel de gehele gezondheidszorg inclusief de ggz is hiermee bezig. Dit naar analogie van bedrijfsleven en overheid die al wat eerder doorkregen dat ze efficiënter moeten werken en de tevredenheid van de klant een cruciale factor is. Dat wat telt, is hetgeen de klant ervaart (resultaat- of outputgericht) en niet hoe we denken dat het zou worden ervaren als door alleen aan bepaalde randvoorwaarden te voldoen (inputgericht).

Dit is een stukje ‘bedrijfskunde’ dat psychiaters zich eigen moeten maken: als we van managers verlangen dat ze de taal van psychiaters spreken, moeten psychiaters ook de taal van het management spreken. En die schakelt nu om naar de ‘proceswereld’, schakel dus mee!

In traditionele organisaties wordt weinig aandacht besteed aan processen. Organisatiestructuren ('harken') verschaffen geen inzicht in hoe de processen zijn georganiseerd. Bij ons gaat het om het primair proces: verwijzing, intake, diagnostiek, behandeling, evaluatie en nazorg. Dit proces kan noodzakelijkerwijs verschillen per doelgroep en is afhankelijk van visie, kennis, planning en organisatie, menskracht en middelen. De organisatie van primaire processen is vaak niet beschreven en wordt vaak geheel of gedeeltelijk overgelaten aan de afdeling of de professionals. Het secundaire proces (personeel, faciliteiten, ondersteuning) dat het primaire proces zou moeten volgen, wordt zo onduidelijk en kan een eigen leven gaan leiden. Zo kan grote onbalans ontstaan in werkwijze en kwaliteit, in efficiëntie en stabiliteit van de organisatie. Kwaliteit, kosten en baten kunnen immers door externe en interne factoren gemakkelijk uit evenwicht raken: maatregelen treffen dan meestal de middelen en de menskracht als de kwaliteit en de bijbehornde processen niet geborgd zijn.

In de nieuwe ‘procesorganisatie’ is het andersom: kwalititeitsbeleid is daarin rechtsreeks vertaald in procesen ten behoeve van intake, diagnostiek, behandeling en de bijbehorende kennis, menskracht en middelen. Maar... een eenzijdige oriëntatie daarop betekent dat de inrichting van organisatie-eenheden en de personele en functiestructuren niet afgedekt worden door die procesorganisatie. Beide, de organisatiestructuur én de processtructuur blijken dus belangrijk te zijn. En moeten dus in samenhang (her)ontworpen worden.

De eerste en belangrijkste notie is: alle organisatieuncties worden afgedekt door één hoofdproces.

De functionele indeling (F-indeling) vormt de basis voor elke organisatiestructuur. Deze indeling neemt de hoofdfuncties van een organisatie als uitgangspunt. Door de functionele indeling synchroon te laten lopen aan de hoofdprocessen, verzekeren we er ons aan de ene kant van dat er geen afdelingen zijn ‘zonder proces’ en aan de andere kant dat er geen afdelingen zijn met een dubbele functie.

Deze ontwerpeis is in het algemeen vrij eenvoudig te realiseren: voor een goed procesontwerp vormen de hoofdfuncties van een organisatie ook het uitgangspunt. Dit zijn besturing (management, planning en control), ondersteuning (mensen en middelen) en uitvoering (voor een dienstverlenend bedrijf intake, behandeling en nazorg). Deze indeling is identiek aan de indeling in hoofdprocessen: besturende processen, ondersteunende processen en primaire of uitvoerende processen.

Door de intrinsieke verwevenheid van primaire processen met de besturende en ondersteunende processen ontstaat er altijd een matrixprocesorganisatiestructuur. Het verschil met de ‘traditionele’ matrixorganisatie is dat de interactie op de koppelvlakken nu wel goed geregeld is. Elke besturende of ondersteunende interactie is immers beschreven in de processtructuur.
 
Een tweede belangrijke notie is: de belegging van de managementverantwoordelijkheden.

Voor een geïntegreerd organisatie- en procesontwerp dienen de managementverantwoordelijkheden zuiver belegd te worden. We onderscheiden de volgende verantwoordelijkheidsgebieden:

a. Algemene managementverantwoordelijkheden
Deze verantwoordelijkheden betreffen resultaatgebieden die niet aan een proces gekoppeld zijn (bijvoorbeeld cultuur, of KSF’s - kritische suceesfactoren - afgeleid uit missie en visie).

b.  Hiërarchische verantwoordelijkheden
Deze verantwoordelijkheden betreffen de lijnsturing van medewerkers (aanname, ontwikkeling, ontslag) en omvatten de formele arbeidsrechtelijke relatie.

c.  Procesverantwoordelijkheden
Deze verantwoordelijkheden zijn verbonden aan het proceseigenaarschap en omvatten procesontwikkeling, procesimplementatie en procesbesturing.

De managementverantwoordelijkheden dienen als volgt te worden belegd:
* de algemene en hiërarchische verantwoordelijkheden conform de organisatiestructuur;
* de procesverantwoordelijkheden (procesontwikkeling, procesimplementatie en procesbesturing) conform de processtructuur.

Lit: The Art of Management (www.123management.nl)

De jaarplancyclus: de klok van de organisatie

Van zorginstellingen wordt een steeds bedrijfsmatiger aanpak gevraagd. De instellingen zijn groter en complexer geworden, van bestuur en management wordt verwacht dat de kwaliteit van de zorg inzichtelijk is en dat mensen en middelen optimaal benut worden.
Een jaarplancyclus is daarvoor een uitstekend instrument.
Werken met een jaarbegroting is voor iedere zorginstelling een bekend gegeven. Een jaarplan voegt daaraan iets toe. Het verbindt namelijk activiteiten en geld. Eenvoudig gezegd: er komen geen posten meer op de begroting waarvan onduidelijk is waarvoor het geld bestemd is. Door activiteiten concreet te benoemen en te budgetteren, kan beter worden beoordeeld of de geplande resultaten bereikt zijn.

Planning & control-cyclus
Een jaarplan is een onderdeel van de planning & control(p&c)-cyclus. De basis daarvoor ligt in het meerjarenbeleidsplan van de organisatie. Het jaarplan vertaalt een deel van de meerjarenstrategie in concrete doelstellingen. Dat is het plangedeelte. Het controleonderdeel moet het verloop van de activiteiten in het geplande jaar volgen of monitoren, evenals de financiële kant daarvan (kosten en opbrengsten). Momenteel is de balanced scorecard daarvoor hét instrument. Hiermee worden gedurende het jaar productie, kwaliteit van zorg, bedrijfsvoering en personeel in beeld gebracht. Zonder het fundament van een jaarplancyclus is dat zinloos en vergelijkbaar met het meten van een te rijden afstand zonder het doel van de rit te weten.

Jaarplancyclus in vier seizoenen
De meeste zorginstellingen werken met een jaarplancyclus met per seizoen terugkomende activiteiten. In het voorjaar wordt een kader- of beleidsbrief uitgebracht. Hierin laat de leiding zien:
- hoe het voorgaande jaar is verlopen (met name of gestelde doelen zijn behaald),
- welke nieuwe doelen worden gesteld op hoofdlijnen (gerelateerd aan het langeretermijnbeleid),
- wat de kaders zijn in de budgettaire sfeer.
In de zomer maken de organisatieonderdelen hun eigen plan, op basis van de gegeven inhoudelijke en budgettaire kaders. Het primaire proces geeft zijn ambities voor het komende jaar aan en de clusterondersteuning laat zien hoe die doelen te verwezenlijken. Tijdens het volgende seizoen worden de plannen aan het topmanagement voorgelegd. Na een beoordeling van de activiteiten (passen ze binnen het kader?) wordt onderzocht of het geheel sluitend is te exploiteren. Vaak is een aantal overlegrondes nodig voordat alle plannen passen binnen de afgesproken kaders.

Ontwikkelingsfasen van een organisatie

Deze ontwikkelingsfasen beschrijven grofweg de fasen die een organisatie zal doorlopen om tot volwassenheid te komen, waarbij alles uiteindelijk optimaal geregeld is en werkt. Een ideaal? In elk geval nastrevenswaardig! Het INK-model (zie verder) hanteert daarvoor de volgende vijf ontwikkelingsfasen: iedere volgende fase veronderstelt het succesvol zijn in de vorige fase!

1. Activiteitgeoriënteerd
Het gaat hierbij om de kwaliteit in de eigen werksituatie, waarbij iedereen streeft het werk zo goed mogelijk te doen.
2. Procesgeoriënteerd
Men beheerst de afzonderlijke stappen in het werkproces. De bijbehorende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden liggen vast.
3. Systeemgeoriënteerd
Op alle niveaus wordt gewerkt aan een continue verbeterslag. Men is erop gericht om problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.
4. Ketengeoriënteerd
Samen met partners wordt gestreefd naar een maximale toegevoegde waarde.
5. Transformatiegeoriënteerd
De strategie is erop gericht om als bedrijf bij de top te horen en zich voorturend en snel aan te passen aan de wisselende interne en externe omstandigheden.

  • INK en ontwikkelingsfasen

    Het INK-model (zie ook bij kwaliteit) geeft een aantal processen weer die organisaties 'in de vingers' moeten krijgen, hebben en houden. Mits goed toegepast kan een organisatie daardoor verder groeien en voorkomen dat ze op enig moment ten onder gaat.

Human Resources Management

Iedere psychiater heeft te maken met medewerkers. Of je nu leiding geeft of niet. Er komt veel kijken bij het personeelsbeleid. Medewerkers kunnen een organisatie immers maken en breken. Selectie, motivering, arbeidsvoorwaarden, wetgeving, zeikteverzuim, pensioen; het zijn maar een paar voorbeelden. Deze link geeft inzicht in de vele aspecten van personeelsbeleid dat tegenwoordig niet voor niets: 'human resources management' (HRM) wordt genoemd. In de zorg zijn de medewerkers immers de belangrijkste 'bron', anders gezegd  'productiemiddel'.

Kwaliteit, richtlijnen, kwaliteitssystemen

Kwaliteit van zorg is vaak een loze kreet die bovendien te pas en te onpas wordt gebruikt. De Nederlandse psychiatrie kent over uiteenlopende onderwerpen richtlijnen voor de beroepsgroep van psychiaters; ook zijn er multidisciplinaire richtlijnen. Deze richtlijnen bevatten in het algemeen algoritmes die behulpzaam zijn om te handelen in het individuele geval. Zijn wij daarmee tevreden? Ja en nee. Het is goed dat er richtlijnen zijn, deze vormen de basis voor het handelen. Afwijken van de richtlijn dient beargumenteerd te worden. Het toepassen van de richtlijnen is inmiddels een vast onderwerp van de kwaliteitsvisitatie van de NVvP geworden (zie later). De vrijblijvendheid die lang heeft bestaan, is daarmee grotendeels verdwenen. De toepassing van behandelrichtlijnen zegt echter weinig over de totale kwaliteit van zorg in een instelling. Deze wordt immers mede bepaald door
1. snelheid waarmee hulp wordt geboden,
2. de toegang tot allerlei aspecten van zorg, bijvoorbeeld goede verpleegkundige zorg, de kwaliteit van het diagnostisch onderzoek, de perceptie van de zorg door de patiënt, de familie, de behandelaar en
3. de uitkomst van het zorgproces: de verbetering van het functioneren en de kwaliteit van leven, de minimalisering van sociale en economische schade in samenhang met reductie of stabilisatie van de symptomatologie.
Het wordt het steeds belangrijker om kwaliteit in maat en getal uit te gaan drukken. Deze vraag komt van de zijde van de zorginstellingen zelf, patiënten, verwijzers, verzekeringen, alsmede de overheid.
Een klinisch raamwerk voor kwaliteitsmeting dient te voorzien in een stelsel van indicatoren voor de kwaliteit van gezondheidsplannen, -voorzieningen en -systemen.
Daarbij is een onderscheid van belang naar specifieke populaties zoals ouderen, langdurig zorgafhankelijken en ontwikkelingsstoornissen.

Ook is onderscheid van belang naar verschillende diagnostische categorieën, zoals stemmingsstoornissen, schizofrenie en verslavingen.
Dimensies in een dergelijk systeem zijn toegang, effectiviteit, perceptie van de geboden zorg en de uitkomst ervan. De vraag is nog of preventie moet worden opgenomen.

Voorbeelden van indicatoren: bij het kwaliteitshoofdstuk ‘toegang tot behandeling’, paragraaf ‘psychotherapie’ kan als doel worden gesteld dat patiënten met een borderline personality disorder (BPD) een psychotherapeutische behandeling kunnen krijgen. De bijbehorende indicator is dan: ‘toegang tot psychotherapie voor patiënten met BPD’.
Een voorbeeld van een andere indicator is: ‘de beschikbaarheid van ECT voor patiënten die daarvoor geïndiceerd zijn’.

De kritiek op de kwaliteit van de ggz staat enerzijds in relatie tot de perceptie bij relevante partijen van de weinig transparante rol die de sector speelt op de gebieden volksgezondheid en arbeidsproductiviteit. Men spreekt wel van het ‘Mentaal Kapitaal’ van ons land. Anderzijds heeft de kritiek als oogmerk de oplopende kosten die ontstaan door de groei van de sector.
De ggz zat niet stil: gedurende de laatste jaren zijn voor de meeste stoornissen zorgprogramma’s ontwikkeld, gebaseerd op recente, multidisciplinaire richtlijnen en een stapsgewijze benadering van de klachten. Routinematige monitoring van behandelresultaten, zowel op individueel cliënt- als op doelgroepniveau, maakt in bepaalde ggz-instellingen al deel uit van de interne verantwoording van het kwalitatieve en bedrijfsmatige handelen. Certificatie, INK-model, Kwaliteitsindicatoren zijn bekende begrippen geworden. Het staat vast dat in de (toekomstige) onderhandelingen met de zorgverzekeraars deze gegevens per doelgroep over tafel (zullen) gaan en het vergelijkingsmateriaal vormen voor het al dan niet aangaan of voortzetten van overeenkomsten, de prijs voor de ‘producten’ en de toekenning van budgetten.

Een voorbeeld:
De richtlijncommissie bipolaire stoornissen (2009) vond het belangrijk suggesties voor kwaliteitsindicatoren te geven.
Structuurindicatoren:
–       het hebben van een vaste behandelaar: het percentage patiënten met een vaste psychiater of casemanager (dit zou ook beschouwd kunnen worden als een procesindicator).
Procesindicatoren:
–       regulier contact met betrokkenen: hoe en hoe vaak de omgeving van de patiënt bij de behandeling betrokken wordt;
–       regulier contact met de vmdb(de patientenvereniging), bijvoorbeeld het aantal keren per jaar dat er contact is met de regionale contactpersoon van de vmdb;
–       gebruik van meetinstrumenten: bijvoorbeeld het percentage patiënten met een bijgehouden lifechart;
–       psycho-educatie: het percentage patiënten dat een psycho-educatiecursus heeft gevolgd;
–       noodplan: het percentage patiënten met een actueel noodplan;
–       farmacotherapie: het percentage patiënten dat ingesteld is op onderhoudsbehandeling volgens de adviezen in de richtlijn.
Uitkomstindicatoren:
–       remissie: het percentage patiënten zonder episoden of zonder heropnamen in een jaar (vastgelegd met een meetinstrument);
–       ernst van (rest)symptomen en comorbide problemen (gemeten met een meetinstrument).

  • Basisbegrip: de PDCA-cyclus, de kwaliteitscirkel van Deming

    De kwaliteitscirkel van Deming is een creatief hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement en probleemoplossen ontwikkeld door William Edwards Deming.
    De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn. De vier activiteiten zorgen voor een betere kwaliteit. Het cyclische karakter garandeert dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is.
    De vier activiteiten zijn:
    * PLAN : kijk naar de huidige werkzaamheden en stel een plan voor de verbetering van deze werkzaamheden op. Stel voor deze verbetering doelstellingen vast.
    * DO : voer de geplande verbetering uit in een gecontroleerde proefopstelling.
    * CHECK : meet het resultaat van de verbetering en vergelijk deze met de oorspronkelijke situatie en toets deze aan de vastgestelde doelstellingen.
    * ACT : bijsturen aan de hand van de gevonden resultaten bij CHECK.

    Dit wordt ook wel de PDCA-cyclus genoemd: plan, do, check, action. Kern van deze visie is dat elke medewerker aan een (productie-) proces op deze manier in staat is om zijn eigen werkwijze te beoordelen en te verbeteren. De handelingen van de medewerker vormen namelijk een eigen deelproces van het hoger gelegen proces. Management dient de analyse te doen over de hoger gelegen processen, de directie voor de primaire bedrijfsprocessen. Deze kwaliteitscirkelmethode wordt vaker onbewust impliciet dan bewust expliciet toegepast.  

  • Kwaliteitswet

    •Artikel 2
    De zorgaanbieder biedt verantwoorde zorg aan. Onder verantwoorde zorg wordt verstaan: zorg van goed niveau, die in ieder geval doeltreffend, doelmatig en patiëntgericht wordt verleend en die afgestemd is op de reële behoefte van de patiënt.

    •Artikel 3
    De zorgaanbieder organiseert de zorgverlening op zodanige wijze, voorziet de instelling zowel kwalitatief als kwantitatief zodanig van personeel en materieel, en draagt zorg voor een zodanige verantwoordelijkheidstoedeling, dat een en ander leidt of redelijkerwijs moet leiden tot een verantwoorde zorg. Hierbij betrekt hij de resultaten van overleg tussen zorgaanbieders, zorgverzekeraars en patiënten/consumentenorganisaties. Voor zover het betreft zorgverlening die verblijf van de patiënt of cliënt in de instelling gedurende tenminste het etmaal met zich brengt, draagt de zorgaanbieder er tevens zorg voor dat in deinstelling geestelijke verzorging beschikbaar is, die zoveel mogelijk aansluit bij de godsdienst of levensovertuiging van de patiënten of cliënten.

    •Artikel 4
    ◦1. Het uitvoeren van artikel 3 omvatmede de systematische bewaking, beheersing en verbetering van de
         kwaliteit van de zorg.
    ◦2. Ter uitvoering van het eerste lid draagt de zorgaanbieder, afgestemd op de aard en omvang van de
         instelling, zorg voor:  
      a. het op systematische wijze verzamelen en registreren van gegevens betreffende de kwaliteit van de
          zorg;   
      b. het aan de hand van de gegevens, bedoeld onder a, op systematische wijze toetsen in hoeverre de wijze
          van uitvoering van artikel 3 leidt tot een verantwoorde zorgverlening;   
      c. het op basis van de uitkomst van de toetsing, bedoeld onder b, zonodig veranderen van de wijze waarop
          artikel 3 wordt uitgevoerd.

    •Artikel 4a
    ◦1. De zorgaanbieder meldt aan de ingevolge artikel 8 met het toezicht belaste ambtenaar onverwijld:    
     a. iedere calamiteit die in de instelling heeft plaatsgevonden;   
     b. seksueel misbruik waarbij een patiënt of cliënt dan wel hulpverlener van de instelling is betrokken,
         uitgezonderd seksueel misbruik van hulpverleners onderling.
    ◦2. Onder calamiteit wordt verstaan een niet-beoogde of onverwachte gebeurtenis, die betrekking heeft op de
         kwaliteit van de zorg en die tot de dood van of een ernstig schadelijk gevolg voor een patiënt of cliënt van
         de instelling heeft geleid.
    ◦3. Onder seksueel misbruik wordt verstaan grensoverschrijdend seksueel gedrag waarbij sprake is
         van lichamelijk, geestelijk of relationeel overwicht.
    ◦4. Onder hulpverlener wordt verstaan iedere medewerker van een instelling.

    •Artikel 4b
    ◦1. Onze Minister houdt een openbaar register bij van:  
     a. instellingen waarin zorg wordt verleend als bedoeld in artikel 1, eerste lid, onder a, 2°,en  
     b. verpleeghuizen en verzorgingshuizen, een en ander voor zover zij niet zijn toegelaten ingevolge de Wet
         toelating zorginstellingen.
    ◦2. Een zorgaanbieder die een instelling exploiteert als bedoeld in het eerste lid, dient zich als zodanig
         te hebben gemeld bij Onze Minister voorinschrijving in het register. Onze Minister stelt regels over de wijze van melding.

    •Artikel 5
    ◦1. De zorgaanbieder legt jaarlijks vóór 1 juni per instelling een verslag ter openbare inzage, waarin hij
         verantwoording aflegt van het beleid dat hij in het afgelopen kalenderjaar heeft gevoerd ter uitvoering van
         de artikelen 2, 3 en 4 en van de kwaliteit van de zorg die hij in dat jaar heeft verleend.
    ◦2. In dat verslag geeft de zorgaanbieder daartoe onder meer aan:   
     a. of en, zo ja, op welke wijze hij patiënten of consumenten bij zijn kwaliteitsbeleid heeft betrokken;  
     b. de frequentie waarmee en de wijze waarop binnen de instelling kwaliteitsbeoordeling plaatsvond en het
         resultaat daarvan;   
     c. welk gevolg hij heeft gegeven aan klachten en meldingen over de kwaliteit van de verleende zorg.
    ◦3. Bij ministeriële regeling kunnen nadere regels worden vastgesteld met betrekking tot het verslag.
    ◦4. De zorgaanbieder zendt een afschrift van het verslag aan Onze Minister en aan de regionale inspecteur
         van het staatstoezicht op de volksgezondheid, alsmede aan de organisatie die in de regio de belangen
         van de patiënten in algemene zin behartigt.

    •Artikel 6
    ◦1. Bij algemene maatregel van bestuur kunnen, indien het niveau van de zorg, verleend in een bij
         de maatregel aangewezencategorie van instellingen, dit vereist, regels worden gesteld met betrekking tot
         de uitvoering van de artikelen 3 en 4.
    ◦2. Indien uitvoering van de artikelen 3 en 4 overeenkomstig de op grond van het eerste lid gestelde regels
         niet blijkt te leiden tot verantwoorde zorg, kunnen bij algemene maatregel van bestuur tevens nadere
         regels worden gesteld met betrekking tot artikel 2.

  • Kwaliteitsbeleid overheid

    De overheid stelt dat zorg effectief, veilig en op tijd moet zijn. Een cliënt kan klagen als hij ontevreden is over de geleverde zorg. Zorgverleners eninstellingen moeten rekening houden met de behoeften van hun cliënten. Ook moeten mensen de zorg kunnen kiezen die bij hen past. Voorwaarde hiervoor is dat mensen de kwaliteit van zorginstellingen kunnen vergelijken. De 'Beginselenwet zorginstellingen' is er voor bewoners van instellingen. Kern van de wet is het behoud van de regie over hun eigen leven.De Beginselenwet komt naast de Wet cliëntenrechten zorg (Wcz).

  • Richtlijnen NVvP

    Op de site van de NVvP vindt u alle (monodisciplinaire) richtlijnen.

  • Richtlijnen multidisciplinair

    Multidisciplinaire richtlijnen.

  • Prestatie-indicatoren

    Er wordt gewerkt met de prestatie-indicatoren.

  • ROM

    ROM is een methode om de geleverde zorg inzichtelijk te maken, te evalueren en te verbeteren. Een ROM-methode bestaat uit een meetinstrument, afspraken over de wijze en mate van af te nemen metingen bij patiëntengroepen en een meetuitkomst. In de praktijk wordt ROM toegepast door middel van één of enkele vragenlijsten, die ten minste aan het begin en aan het einde van een behandeling wordt afgenomen. Ggz-instellingen willen goede zorg leveren aan cliënten en hierover ook inzicht bieden aan zorgverzekeraars en overheid. Om dit te versnellen startten de lidinstellingen van GGZ Nederland, cliëntenorganisaties en beroepsverenigingen in 2009 met het landelijk en internationaal unieke project ‘ROM ggz’. 

  • Kwaliteitsvisitatie

    Kwaliteitsvisitatie is een vast onderdeel van het medisch specialistisch kwaliteitsbeleid in Nederland.

    Visitatie is een vorm van intercollegiale toetsing gericht op het functioneren van een maatschap of vakgroep. Elke praktijk wordt een keer per vijf jaar gevisiteerd. De voorbereidingsacties voor een kwaliteitsvisitatie worden meestal in een maatschapvergadering besproken. Hieruit volgen conclusies en een verbeterplan, die naar de visitatiecommissie worden gestuurd. Zo is een maatschap of vakgroep in staat zichzelf, en daarmee de kwaliteit van zorg, steeds te verbeteren.

    Met de kwaliteitsvisitatie krijgt elke wetenschappelijke vereniging in een cyclus van 5 jaar een compleet beeld van de stand van zaken. Met die gegevens stelt elke wetenschappelijke vereniging zijn kwaliteitsbeleid, -normen en -instrumenten zo nodig bij. Denk dan aan richtlijnen, protocollen, modellen, standpunten, afspraken tussen wetenschappelijke verenigingen, opleiding, bij- en nascholing en patiëntenvoorlichting.

  • 360-gradenfeedback instrument

    Bij dit instrument gaat het om het genereren van feedback, door een aantal personen met een verschillend perspectief op het gedrag van de beoordeelde persoon. Doel is om een zo breed mogelijk beeld te schetsen van het huidige gedrag in de werksituatie. 
    Het wordt gebruikt in IFMS (zie aldaar) in deze rubriek en in de beoordeling van aios (zie HOOP).

  • INK-managementmodel

    Het INK/EFQM-model is in de gezondheidszorg inmiddels breed geaccepteerd en ingevoerd. Het INK is een netwerkorganisatie gericht op samenwerking met de kennisinfrastructuur en koepelorganisaties van bedrijven, instellingen en overheid. U vindt er een uitstekende beschrijving van het INK-managementmodel.

    Het model reikt de hulpverlener een overzichtelijk instrument aan om de verschillende aandachtsgebieden die belangrijk zijn voor het in stand houden en doorontwikkelen van een bestendige hulpverlening, op hun onderlinge relaties te toetsen en in evenwicht te houden.

    Het is een Nederlandse variant van het internationaal toegepaste EFQM-model.

  • Individueel functioneren Medisch Specialisten (IFMS)

    Veel van de al langer bestaande kwaliteitsinstrumenten in de medisch-specialistische zorg, zoals richtlijnen, complicatieregistraties en visitaties zijn gericht op het collectief: de gehele maatschap/vakgroep. IFMS is een evaluatie van het individuele functioneren van een medisch specialist door middel van het bijhouden van een portfolio, het verzamelen van informatie bij derden (360-gradenfeedback, zie de link verderop in deze rubriek), het voeren van evaluatiegesprekken en het maken van een persoonlijk ontwikkelingsplan (POP). Op deze webpagina van de orde vindt u alles over het IFMS-project.

  • EFQM Excellence Model

    Dit model is een internationaal gebruikt toetsingsinstrument, dat als praktisch hulpmiddel kan functioneren bij het opsporen van onevenwichtigheden in de zorgverlening, de ondersteunende bedrijfsvoering en de onderlinge relaties tussen beiden. Het vertoont veel overeenkomsten met het INK-model, dat een Nederlandse variant hiervan is.

  • Nederlands instituut voor onderzoek van de gezondheidszorg (Nivel)

    Deze site is vrij breed van opzet, maar bevat voor de ggz relevante items in het bijzonder de eerstelijns-ggz.

  • ISO

    ISO staat voor een internationaal erkend systeem van standaardisatie van producten, diensten, goederen en bedrijfsvoeringprocessen. Hiervoor zijn normen ontwikkeld, die per onderwerp worden aangeduid met een code. De ISO-certificering van een product of dienst betekent dat dit voldoet aan de beschreven normen. Door deze toetsbaarheid wordt het veel gebruikt bij internationaal erkende certificering. Met name de doorlopende ontwikkeling van de rol van de cliënt bij de normering van de dienstverlening zorgt ervoor dat het een steeds belangrijker rol speelt in de internationale certificering van de dienstverlening in de gezondheidszorg.

  • Stichting harmonisatie kwaliteitsbeoordeling in de zorgsector HKZ

    De Kwaliteitswet Zorginstellingen verplicht instellingen om zorg van goede kwaliteit te leveren. Stichting HKZ stelt partijen in staat om die kwaliteit te benoemen en toetsbaar te maken.
In het stichtingsbestuur zijn de drie partijen van de ‘Leidschendamdriehoek’ (aanbieders, financiers en patiënten/consumenten) vertegenwoordigd. Deze site geeft naast algemene informatie over HKZ toegang tot o.a. hun strategienota, beoordelingscriteria, certificatieschema´s en gecertificeerde instellingen (onder ‘afgegeven certificaten’). De rubriek ‘Kennis delen’, waar ervaringen op het gebied van kwaliteitsbevordering kunnen worden uitgewisseld en links naar sites van organisaties op het gebied van kwaliteitbevordering worden gelegd, is nog in ontwikkeling.

  • Richtlijnen bedrijfsartsen

    Deze richtlijnontwikkeling vindt plaats onder aansturing van een stuurgroep, die bij haar beslissingen wordt ondersteund door de Wetenschappelijke Adviesraad (WAR) en de Maatschappelijke Adviesraad (MAR). Hierdoor vindt zowel borging plaats van de wetenschappelijke aspecten van deze richtlijnontwikkeling als de standpunten van andere medische sectoren en de organisaties op het gebied van arbo en sociale zekerheid. Via deze site kunt u kennis nemen van de toelichting op de inmiddels ontwikkelde richtlijn ‘Psychische klachten’ van dit gremium.

  • Portal Kwaliteit

    Startpagina over het brede onderwerp kwaliteit. Er is een aparte rubriek zorgsector & kwaliteit. Zeer geschikt om u op dit gebied te oriënteren.

Psychiater en internationaal GGZ-beleid

Rechten van de mens

  • Onderzoekschool Rechten van de Mens

    De school heeft als doelstelling het bevorderen van wetenschappelijk onderzoek gericht op de verdere ontwikkeling en versterking van internationale, regionale en nationale systemen ter bescherming van mensenrechten. U vindt er informatie over onderzoek, publicaties, nieuws en cursussen.